¿Recuerdas tu última reunión presupuesto? Muchos Directores Financieros, lo recuerdan como un proceso largo y agotador, que no fue particularmente eficaz.

A medida que los otros jefes de departamento presentaron sus planes, probablemente desafiando cada número, analizadas todas las hipótesis, elevado sus objetivos un poco, tú probablemente te diste cuenta de que honestamente el presupuesto final de cada unidad de negocio para el próximo año se parece mucho al que los directivos propusieron a finales del año pasado, el cual a su vez no era muy diferente del que se propuso hace dos o tres años.

dsc08147.jpgNo importa la empresa, el sector, o la zona geográfica la historia se repite todo el tiempo. Entonces la pregunta es ¿por qué el proceso se desarrolla de esta manera? La respuesta es simple, tu proceso está anclado.  El anclaje es un sesgo psicológico, en el cual una parte de la información se queda en nuestra mente e influye en la interpretación de la información posterior ya sea de manera consiente o no. En el caso del presupuesto quedarse atascado en los números del año pasado es casi inevitable, pero existen maneras en las que se puede desafiar el status quo y trabajar con procesos nuevos de asignación de recursos.

Muchos estudios han demostrado que incluso los números que parecen irrelevantes influyen en las estimaciones. En un estudio por ejemplo, se les preguntó a los encuestados estimar la edad que tenía Mahatma Gandhi  cuando murió pero antes de que tuvieran que responder a la mitad se les preguntó si Gandhi tenía menos 9 años cuando murió, y a  la otra mitad de los encuestados se le preguntó si tenía más de 140 al morir. Ambas preguntas son absurdas y sus respuestas bastante obvias, por lo que se podría inferir que los encuestados habrían hecho caso omiso por completo a estas preguntas al momento de realizar su estimación. Sin embargo, el primer grupo en promedio dio un estimado de 17 años menos a Gandhi que el segundo grupo.

Si la gente puede estar anclada a información que es tan claramente irrelevante, es fácil imaginarse entonces cómo funciona el anclaje cuando hablamos de números que tienen gran relevancia en el proceso de presupuesto, como los resultados de este año cuando se habla de los objetivos del próximo año.

Existen algunas técnicas administrativas como el Presupuesto de Base Cero y el ejercicio “¿qué haría falta?”, este consiste básicamente en tener conversaciones con los otros departamentos sobre por ejemplo que necesitarían para que puedan duplicar su tasa de crecimiento o que harían si tuvieran la mitad de los recursos.

Estas técnicas son válidas cuando se usan de la manera adecuada, sin embargo pueden llegar a ser susceptibles a los resultados de años pasados si se utilizan con demasiada frecuencia.

El problema suele ser que las anclas son tan poderosas que solamente otras anclas pueden desplazarlas. Esta técnica tiene como objetivo cambiar el anclaje causado por el historial por otra ancla que se base en un conjunto de hechos.

Por ejemplo, considera un sólo aspecto de una discusión del presupuesto en la que estés de acuerdo, digamos que es en los objetivos de ventas de ciertas regiones. Entonces para cambiar el ancla de la discusión deberás realizar tres pasos:

Primer Paso:  Identificar lo que Determinará el Rendimiento

Debes definir un criterio basado en hechos, como el tamaño del mercado, los competidores y el número de vendedores que tienes respecto al de la competencia. No intentes incluir todos los factores que afecten a las ventas, los factores deben ser plausibles, no exhaustivos.

Es importante que escojamos criterios que nos proveen información real y objetiva.  Los resultados por ejemplo no deberían ser un factor si ya tienen demasiado peso como ancla, una alternativa en ese caso  podría ser utilizar el Benchamark de nuestros competidores.  Entre dos y siete criterios objetivos son necesarios para obtener un modelo plausible: el tamaño del mercado actual, la proyección de crecimiento del mercado (en dólares no porcentajes) y la posición de la empresa en relación a la competencia.

Segundo Paso: Estimar el potencial de ventas

Esto no debe requerir un gran esfuerzo. El objetivo es determinar cuál será el objetivo de ventas como si no supieras nada de este año, solamente basándose en el criterio que definas.  Muchos modelos utilizan esta técnica, una regresión estadística basada en los criterios que han definido.

Para calibrar el modelo, es necesario comprobar que es consistente con las ventas de los últimos años. El resultado puede diferir hasta 10% de los números históricos en las dos terceras partes del territorio de ventas. Si ese no es el caso y los resultados del modelo son extremadamente diferentes entonces seguramente los criterios que estas utilizando para el modelo están mal. A menos que sea una compañía con grandes planes de expansión.

Tercer Paso: Coloque el modelo como una segunda ancla

Con la construcción de un buen modelo tendrás como resultado la oportunidad de desafiar al status quo y cambiar la dinámica de la discusión. Por ejemplo en vez de empezar la reunión de presupuesto diciendo “este año estas en camino a vender 100 unidades, entonces el próximo año apuntas a vender 103”, harás algo mucho mejor y más eficiente y podrás decir “apuntas a vender 103 unidades este año pero según nuestro modelo tienes el potencial de vender 120”. El resultado: Cambio de ancla por una mejor.

Claro que esto requerirá una discusión más amplia pero afortunadamente esta conversación rara vez será necesaria para más de un tercio del territorio de ventas de una empresa. El resto los targets acordados estarán muy cerca de lo estimado por el modelo entonces la discusión se moverá mucho más rápido.

 


Las compañías que aplican este tipo de técnica se han dado cuenta de que reduce la inercia causada por las anclas de la historia y centra el debate en donde debe ser. Si quieres adoptar está técnica, agenda una llamada con uno de nuestros consultores.

 

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fuente:http://www.mckinsey.com

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