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Se está ampliando la brecha entre lo que contadores informan y lo que gerentes y sus equipos requieren para su gestión. Esta brecha está causada por una evolución en las necesidades de información de los gerentes, de procurar conocer ¿cuánto costaron las cosas?, como por ejemplo el costo de un producto, a buscar información más estratégica sobre ¿cuáles serán los costos futuros? en base a diferentes escenarios y ¿por qué?

Esto no significa que la información generada por el área financieros tenga poco valor. De hecho, en las últimas décadas se han realizado avances significativos para mejorar la calidad y precisión de los cálculos y reportes de costos con el apoyo de métodos como el costeo basado en actividades (ABC), que facilitan el cálculo preciso y relevante de “tasas de costos”, esenciales para proyectar el consumo y gastos de recursos futuros en base a cambios en los volúmenes (presupuesto “pull”).

Varias presentaciones en los últimos tiempos han exhibido el espejo retrovisor de un automóvil para recalcar que no se puede conducir mirando hacia atrás (en el tiempo), y que, por el contrario, se debe conducir mirando hacia el frente, a través del parabrisas. Este ejemplo cambia nuestro enfoque hacia el futuro. El pasado refleja las decisiones ya tomadas, mientras que decisiones que serán tomadas, son los que impactan en el futuro.

¿Por qué preocuparse por el futuro? La respuesta es que ya no existe un mundo estable, hoy hay una gran volatilidad e incertidumbre por una serie de razones económicas y mercadológicas, como la caída de las barreras competitivas a través de la globalización, cambios en las preferencias del cliente, nuevas tecnologías de comunicación y comercialización, y tácticas de diferenciación de la competencia. Es por ello que han emergido los análisis predictivos (Business Analytics), y el Big Data, como tendencias de análisis de información histórica para proyectarla hacia el futuro en base a diferentes escenarios.

Pero, ¿por qué seguimos enfocados en el pasado? La respuesta es que actualmente existe el gran dominio de la contabilidad con dos componentes tradicionales como la contabilidad fiscal y la contabilidad financiera; y un componente vanguardista, lamentablemente no presente en todas las organizaciones, como es la contabilidad de gestión. Las dos primeras procesan información histórica proveniente de las transacciones financieras, así como el costo laboral procesado a través de la nómina.

La contabilidad de gestión por su parte analiza información e indicadores operativos no financieros como tiempos, volúmenes producidos o vendidos, clientes atendidos, envíos y devoluciones, etc., y se compone de tres sub áreas (contabilidad de costos, informes y análisis de costos, y soporte a la toma de decisiones con la planificación de costos), con las cuales debe transformar la información financiera (gastos o recursos) y no financiera (volúmenes) en resultados de costos, rentabilidad y presupuestos. Su enfoque es Crear Valor a través de la toma de decisiones acertadas.

Exploraremos el área relacionada con el soporte a la toma de decisiones con planificación de costos ya que es la llamada a considerar la información contable de costos histórica para combinarla con información económica, pronósticos comerciales y escenarios (de procesos, productos, servicios, canales) para soportar decisiones que conduzcan a un futuro financieramente exitoso; es decir, se enfoca en “posibilidades”.

Los ejecutivos de las diferentes áreas necesitan entender el impacto que los cambios futuros tendrán en los gastos, por lo tanto, el enfoque se orienta hacia los recursos a ser incurridos (cuanto gastaremos) y sus capacidades (cuántos recursos tenemos). En las organizaciones la visión de la estructura de gastos y de los resultados (rentabilidad o pérdida) cambia a medida que el análisis se mueve desde una perspectiva “descriptiva” de costos históricos, hacia a una perspectiva “predictiva” de planificación de costos futuros en donde los recursos y las capacidades pueden ajustarse (activos arrendados y no comprados, tercerización de actividades, trabajadores temporales y no contratados como empleados a tiempo completo), transformando los costos fijos en variables.

Los resultados que la contabilidad predictiva debe generar para soportar la toma de decisiones son, entre otros, los siguientes:

Optimización de Producto, canal y cliente: ¿qué productos, (SKU), servicios, canales, rutas, clientes y similares son los mejores para mantener o para mejorar? Y ¿cuáles no y potencialmente deben ser eliminados?

Customer Life Time Value (CLV): Es muy importante saber cuán rentable ha sido un cliente, pero en algunos casos planificar los posibles niveles de beneficios futuros, especialmente en las relaciones entre empresas y consumidores (B2C), es más relevantes porque los clientes pasan por ciclos.

Planificación, presupuesto y pronósticos recurrentes (Rolling forecast): basados ​​en pronósticos de volúmenes de demanda futuros y mix de productos o servicios, combinados con otros supuestos y cambios, que permitan alinear los diferentes procesos de la compañía e igualar la demanda con el suministro de recursos.   

Justificación de inversiones de capital: es el retorno sobre la inversión (ROI) de una compra de activos, como pueden ser equipos, maquinaria, vehículos o sistemas de información, dentro de un escenario futuro.

Hacer vs. comprar y outsourcing: ¿deberíamos continuar haciéndolo nosotros mismos o contratarlo con un tercero?

Mejora de procesos y productividad: ¿qué puede ser modificado? ¿Cómo podemos identificar oportunidades de optimización? ¿Cómo debemos comparar y diferenciar oportunidades el alto impacto frente a las de bajo impacto? El término “estimación de costos y rentabilidad” es genérico y se aplica en todos los resultados anteriormente mencionados.

Como se puede apreciar, la contabilidad de gestión está introduciendo cambios interesantes. Su enfoque “predictivo” va más allá del presupuesto financiero para dar soporte a varias necesidades estratégicas. Los líderes e integrantes de estos equipos dentro de la contabilidad de gestión, son los llamados a convertirse en socios estratégicos de negocios con las otras áreas de la organización, y por tanto necesitan guiar el camino para que sus clientes internos (áreas de soporte o de negocio) utilicen la información “predictiva” para soportar la toma de decisiones.


 

 

FREDDY.pngFreddy Araque Ávila, MBA

Consultor especializado responsable del Programa de Formación de Líderes en Costos, Rentabilidad y Performance que actualmente se desarrolla en el Club Rancho San Francisco. Este tema se tratará en el módulo 8 que se desarrollará el 19 y 20 en Quito – Ecuador . 

 

Para información / inscripciones, escribe a: 

freddy.araque@performance-empresarial.com

 

Este artículo se basó en la publicación de diciembre del 2013 de autoría de Gary Cokins experto mundial en temas de costos, rentabilidad y performance miembro activo del comité del IMA (Institute of Management Accounting) relacionada con las 7 tendencias modernas de la contabilidad de gestión. Gary participa en el Programa de Formación de Líderes en Costos, Rentabilidad y Performance desarrollado en Quito – Ecuador

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