“Los gerentes y directivos de cadenas detallistas y empresas fabricantes de productos de consumo toman diariamente decisiones de negocio basados en información incompleta.”

Normalmente las decisiones de negocio se sustentan en dos tipos de información: la información financiera tradicional que resume las transacciones de un período determinado y la información generada en y por la operación del negocio a través de indicadores que reflejan resultados de los procesos desarrollados dentro de la empresa. Ninguno de estos tipos de información es suficiente, por sí misma, para la toma de decisiones en negocios complejos como la industria de productos de consumo.

La información financiera tradicional no permite una adecuada toma de decisiones, ya que presenta resultados globales de la entidad, normalmente agrupando movimientos y saldos por conceptos generales de ingresos, costos y gastos en estados de resultados, que en el mejor de los casos, se generan a nivel división o unidad operativa y no reflejan los segmentos de negocio que la naturaleza misma de la industria tiene dados por su estructura comercial, tipos de clientes, cobertura geográfica y la clasificación de sus productos.

Adicionalmente, la información financiera tradicional no se relaciona con los procesos y actividades desarrollados para abastecerse de mercancía, fabricar, almacenar y distribuir sus productos, y servir a sus clientes, es decir no provee un reflejo de la cadena de valor interna que permita administrarla más eficientemente.

Por otro lado, la información generada en la operación se produce y almacena en cada parte del proceso, es decir, se encuentra en forma aislada y su uso es limitado a decisiones tácticas y meramente funcionales.

Si bien la información operativa facilita el equilibrio entre los procesos de la cadena de demanda y los de la cadena de suministro, no permite asegurar que estos procesos se realicen bajo una eficiencia en costo, ya que no responde a preguntas sobre el impacto financiero de alternativas de acción.

Esta desvinculación entre la información operativa y financiera todavía es más importante por el hecho de que en los últimos años (décadas), principalmente en la industria de productos de consumo y por consiguiente en la industria de comercio al detalle, las estrategias se han enfocado hacia la segmentación y hacia la administración eficiente de la cadena de valor extendida, iniciativas que requieren decisiones basadas en hechos, es decir, en información sólida, cuantificable, verificable y estandarizada.

La segmentación se refiere, en primer término, a identificar distintas clasificaciones de los tres elementos que conforman la oferta hacia el mercado: productos, categorías o familias, canal o cliente, sucursal o punto de venta y posteriormente administrar a cada segmento desarrollando estrategias y tácticas específicas, es decir, como una unidad de negocio independiente en función a sus características.

Administrar los segmentos de negocio –Categorías- como unidades operativas requiere información operativa y financiera detallada, es decir, estados de resultados operativos, lo cual implica determinar los costos y la rentabilidad real así como indicadores operativos que permitan determinar la relación costo-eficiencia en los procesos que afectan a cada segmento.

La Administración de la Cadena de Valor demanda a su vez una mayor colaboración entre socios de negocio, es decir, entre los proveedores de insumos y los fabricantes de bienes de consumo y de éstos con sus clientes.

La colaboración implica entre otros aspectos los siguientes:

  • Compartir información sobre la planeación de la demanda (pronósticos, tendencias de consumo y preferencias de los consumidores) y sobre la ventas históricas por punto de venta (volúmenes e ingresos por cada SKU y comportamiento de la Categoría a la que se pertenece).
  • Optimización de los procesos de logística y distribución, desde la toma de pedidos hasta el re-abastecimiento de los anaqueles, con el fin de disminuir inventarios, reducir los ciclos de los procesos y minimizar su costo para todos los socios comerciales.
  • Planeación e implantación conjunta de promociones, activación vía material punto de venta, mobiliario, promotores, etc.
  • Incorporación de aspectos tecnológicos como EDI (Electronic Data Interchange) y RFID (Radio Frequency Identification).
  • La Administración de espacios de anaquel, para asegurar que la conformación y distribución de los distintos SKU’s de una Categoría determinada permitan satisfacer los requerimientos del consumidor y generen el mejor aprovechamiento del espacio y la inversión a través de la racionalización de SKU’s y la mayor rotación del inventario, que a su vez genera mayores ventas y rentabilidad para una Categoría determinada.

Para hacer frente a estos y otros requerimientos de colaboración y optimización de la Cadena de Valor, los principales fabricantes de la industria de bienes de consumo y las mayores cadenas detallistas han desarrollado, a través de décadas, iniciativas de colaboración como el ECR (por sus siglas en inglés Efficient Consumer Response) y el CPFR (por sus siglas en inglés Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) mismas que han permitido la aparición y el desarrollo de dos metodologías específicas: la Administración de Categorías y la Administración de la Cadena de Suministro.

Ante este entorno tan complejo, aunado a la creciente competencia, a los cambios en hábitos de consumo y conformación de categorías, tanto los enfoques de Segmentación como la Administración de la Cadena de Valor requieren información que les permita responder a preguntas sobre el impacto en costo de las actividades y procesos desarrollados y sobre la rentabilidad real de productos, categorías, puntos de venta.

Todas estas iniciativas han “obligado” los los fabricantes de CPG a adoptrar ciertos procesos y prácticas hacia el canal moderno, mismas que no necesariamente son estandarizadas para todos los detallistas, entre estás prácticas tenemos:

  • Paletizado especializado, tanto en tamaño, pallet y/o disposición de los productos
  • Etiquetado especial, difiriendo en muchos casos al requerido para el resto de los canales de distribución
  • Programación de pedidos de acuerdo a requerimientos del cliente
  • Entregas condicionadas a días/horarios establecidos – turnos
  • Distintas métodos de entrega como Direct Store Delivery (DSD), al Centro de
  • Distribución del Detallista o a través de Cross Docking

No obstante la tecnología ha incrementado la eficiencia a través del uso del Electronic Data Interchange (EDI), código de barras, Radio Frequiency Identification (RFID), las adaptación operativa, como lo vemos en los puntos anteriores corre a cuenta del fabricante, originando costos incrementales.

Lo anterior sin contar con la participación en promociones, activaciones, renta de espacios, descuentos especiales, asignación de promotores, condiciones de pago especiales, que también tienen un impacto importante en la rentabilidad que difícilmente se analiza en conjunto como un Estado de Resultados por cliente o al menos por Canal.

Por lo anterior, requerimos metodologías estructuradas para generar información real sobre desempeño y rentabilidad real y esperada, las principales son:

  • Análisis y costeo de las actividades que conforman los procesos de la Caden de Valor interna y/o extendida hacia sus socios comerciales y l determinación de la Rentabilidad real por segmento de negocio.
  • Determinación de los indicadores y métricas clave de desempeño, costos y rentabilidad y el establecimiento de reportes, gráficas y tableros de control que permitan el seguimiento de los resultados.
  • Sistemas eficientes de planeación y simulación para capturar el impacto financiero de los cambios realizados en la operación y/o en la mezcla y volúmenes de ventas.

La conclusión es que empresas fabricantes de productos de consumo requieren contar con sistemas de información para toma de decisiones que presenten de una forma analítica los resultados y los pronósticos de la rentabilidad de cada uno de los segmentos de negocio, es decir, contar con estados de resultados detallados por producto/SKU, línea o categoría de productos, Cliente, Canal de Distribución, región geográfica, punto de venta, entre otros, y contar con los indicadores clave de desempeño para explicar las diferencias y dar seguimiento a las estrategias de mejora implantadas.

 

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