Rishi Jain, Jefe de Mejoras de Rendimiento y Jubin Pandey, Vicepresidente de una reconocida consultora norteamericana, no creen que un análisis de flujo de efectivo cure lo que aqueja a las compañías. Sin embargo, creen que es el mejor primer paso hacia la creación de un plan estratégico que ayudará a enderezar la trayectoria de los negocios.

Este concepto es correcto, sin embargo creemos que no es el mismo análisis de 13 semanas al que muchas empresas están acostumbradas.

La versión típica es principalmente para compañías que no cumplen con las expectativas basadas en el rendimiento proyectado. Generalmente se utilizan datos estáticos para crear una perspectiva de liquidez en un período finito de pocas semanas. Se basa en datos supuestos específicos utilizados para la planificación de escenarios singulares.

Sin embargo, Thomas Friedman argumentó recientemente que

En el período de DC, no hay proyecciones confiables; Las realidades del mercado son volátiles e inciertas. El análisis del flujo de caja debe orientarse menos hacia la reestructuración y más hacia la reevaluación (y, a veces, la reanimación).

“El coronavirus creará una nueva división histórica: antes del Coronavirus (AC) y después del Coronavirus (DC)”.  

En el período de DC, no hay proyecciones confiables. Las realidades del mercado son volátiles e inciertas. El análisis del flujo de caja debe orientarse menos hacia la reestructuración y más hacia la reevaluación y a veces la reanimación.

Por lo tanto, las compañías necesitan:

  • Modelado: los modelos son herramientas dinámicas y automatizadas que permiten a la gerencia reutilizar el análisis subyacente, aislando diferentes variables a medida que cambian el rendimiento de la empresa o las realidades del mercado. El modelo de DC permite a la gerencia comprender el impacto de “X” (un cambio en los ingresos, desembolsos, reelaboraciones presupuestarias) en la liquidez de la compañía.

 

  • Analizar el todo: el modelo DC reúne información de todas las partes relevantes, incluido el CFO (informes financieros y de convenio). FP&A (presupuesto, estado de resultados financieros y resumen de balance, proyecciones de ventas). Controller (saldo de prueba, acumulación de efectivo, cuentas de mayor, conciliación bancaria). Adquisiciones (detalles del proveedor, plan de compras, órdenes de compra abiertas). AP (ejecución y seguimiento de desembolsos). Ventas (visibilidad de canalización y cartera de pedidos, CRM). AR (orden de cobro, cobro). RRHH (costos relacionados con los empleados). TI (automatización e integridad de datos). Se debe tomar en cuenta que el análisis de flujo de efectivo también debe incluir información de las partes interesadas dentro del negocio (jefes de departamento, líneas de gerentes de negocios).

 

  • Flexibilidad: el enfoque de AC para el análisis de flujo de efectivo se usa generalmente en situaciones de bancarrota y reestructuración extrajudicial, donde el plazo de 13 semanas es apropiado. El período de tiempo para COVID y el modelado de flujo de efectivo relacionado con las desventajas debe ser más fluido. Sí, algunas empresas solo necesitan la perspectiva de la semana próxima, pero la gran mayoría de las empresas se beneficiarán de un modelo que puede flexibilizarse hacia arriba o hacia abajo de 13 a 52 semanas, lo que permite una visión más holística y a más largo plazo de la empresa –> liquidez. 

 

Hacer bien los análisis de flujo de efectivo no requiere más tiempo o inversión. Requiere una perspectiva diferente. Requiere una lente de finanzas operativas. Requiere experiencia en la construcción de un enfoque integrado que incluya múltiples partes interesadas. Requiere experiencia trabajando con entradas de datos granulares y a menudo grandes. Requiere un enfoque sofisticado para desarrollar e identificar el nivel correcto de KPI. Requiere una comprensión tanto de los escenarios de mejora del rendimiento, como de los escenarios a más largo plazo y donde la colaboración con FP&A es clave. Requiere una mentalidad de proceso de negocio para la actualización semanal y la responsabilidad.

Elegir el tipo correcto de análisis de flujo de efectivo (modelado integrado y dinámico) puede informar el éxito y la eficacia de la planificación de escenarios negativos.

Por supuesto, realizar cualquier tipo de análisis de flujo de efectivo es solo el primer paso en el viaje de liquidez de una empresa.

 

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