La pandemia de COVID-19 cambió nuestro mundo, casi de la noche a la mañana, y las empresas tienen que adaptarse. La naturaleza sin precedentes de la pandemia significa que nadie sabe qué tan profunda será la recesión económica, o cuánto durará, lo que hace que la planificación financiera para las empresas sea especialmente difícil.

La “Perspectiva económica global” de Fitch Ratings establece que la actividad económica mundial disminuirá en un 1.9% este año y que el PIB de los Estados Unidos, la Eurozona y el Reino Unido disminuirá en un 3.3%, 4.2% y 3.9%, respectivamente. Algunas industrias se verán más afectadas que otras, y casi nadie tiene experiencia histórica con condiciones de pandemia.

Las empresas claramente están teniendo dificultades para planificar. Una encuesta de Gartner de 99 directores financieros y líderes financieros realizada entre el 14 y el 19 de abril reveló que el 42% de los directores financieros no ha incorporado un brote de la segunda ola de COVID-19 en los escenarios financieros que están construyendo para el resto de 2020, un hallazgo denominado “sorprendente” , ”Por Alexander Bant, vicepresidente de práctica, investigación, para Gartner Finance. Muchas empresas públicas también han retirado la orientación debido a la falta de visibilidad.

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Entonces, ¿cómo planean las empresas cuando la visibilidad es tan nublada y las incógnitas son tan numerosas?

El equipo de finanzas de Workday(empresa en Estados Unidos) y nosotros FPA, como sus representantes en América Latina estamos adoptando la planificación de escenarios, básicamente aprovechando el poder de “qué pasaría si”, para responder a COVID-19. Nuestros clientes han realizado en la plataforma de planificación hasta 30 veces más pronósticos y escenarios que en una semana típica previa a la pandemia. Y dada la volatilidad e imprevisibilidad que hemos visto, no es probable que se alivie pronto.

Pero la realidad es que la agilidad comienza con la planificación. No mucho antes del golpe de la pandemia, nosotros, como muchas compañías, teníamos nuestro plan en la mano y estábamos evaluando muchos resultados potenciales diferentes, incluso si la expansión económica a largo plazo comenzaría a mostrar signos de desaceleración. A medida que se vislumbraban las realidades de la pandemia, intensificamos la planificación de escenarios para adaptarnos a las condiciones cambiantes del mercado y alcanzar el nivel de agilidad que demanda nuestro negocio. Y, mientras continuamos ajustándonos y adaptándonos como todas las compañías, identificamos cinco pasos críticos para una planificación de escenarios exitosa.

Paso uno: Evaluar el impacto potencial en la línea superior.

¿Cómo afectará lo que está sucediendo a los ingresos y las diversas fuentes de ingresos que alimentan el número de la línea superior? Para muchas empresas, esto incluirá los impactos en la nueva actividad comercial, la retención de clientes y las suposiciones que afectaron el lanzamiento de nuevos productos, si es que existen.

Cada negocio enfrenta una situación diferente. Durante la pandemia, muchas empresas hoteleras están luchando . Mientras tanto, muchos minoristas en línea se están fortaleciendo. La historia de cada industria puede ser instructiva. Durante el colapso de Dotcom en 2002 y la crisis financiera de 2008, por ejemplo, las compañías de software con un mayor porcentaje de clientes de pequeñas y medianas empresas tuvieron un mayor impacto en las tasas de renovación mensual.

Debido a que nadie tiene datos históricos para una pandemia, es importante comenzar  con la planificación de escenarios. Modele algunos elementos de la línea superior, como nuevas ventas, actividad de renovación comercial y ventas adicionales a clientes existentes por trimestre durante todo el año. Considere una variedad de escenarios posibles para su negocio, tal vez 50%, 65% y 80% de un plan previo a la pandemia. Esto brinda una buena visión de lo que podría pasar con el estado de resultados y el balance general y ayuda a las empresas a comprender las variaciones en las métricas que más les importan.

Paso dos: Identifique las palancas en el lado de la inversión del negocio.

¿Qué palancas tienes que tirar? Para la mayoría de las empresas, las personas son el mayor costo. ¿Contratan según lo previsto antes de la pandemia? ¿Cuáles son las diferencias entre la contratación según lo planificado, la congelación de la contratación para el resto del año y la gama de opciones intermedias? Ningún negocio quiere recortar los empleos en cualquier momento, por lo que es importante comprender otras palancas de costos a su disposición y los diversos resultados posibles cuando los retira. Para comprender sus grandes palancas, debe comprender realmente su negocio.

Paso tres: alinear el liderazgo.

El equipo financiero por sí solo no debe decidir los pasos uno y dos. Involucre a todos los líderes para que obtenga la imagen y el análisis correctos, y asegúrese de haber identificado las palancas correctas. Involucrar a los líderes mantiene a todos alineados y pensando en las cosas correctas. Para muchas empresas, esto puede tomar la forma de paneles compartidos entre el equipo de liderazgo o crear reuniones de revisión periódicas.

Paso cuatro: Identifique un buen resultado.

Pregunte cómo es un buen resultado para su organización. Esto será diferente para cada organización. ¿Es para retener a los clientes existentes? ¿Es para retener a su fuerza laboral o para mantener un estándar de satisfacción del cliente? ¿Es para expandir y ganar cuota de mercado de competidores distraídos? Al identificar lo que más le importa a su organización, priorizará mejor a través de los pasos uno, dos y tres. Y en el clima actual, ese resultado deseado puede cambiar, elevando aún más la importancia de un enfoque continuo para la planificación.

Paso cinco: Sumérgete más profundo.

Una vez que tenga sus diversos escenarios y haya recibido comentarios sobre ellos, profundice más. Para algunas compañías, esto significará profundizar en los problemas de la cadena de suministro, para otras puede estar evaluando el riesgo por segmento, etc. La investigación de terceros puede ayudarlo a decidir cómo responder. Por ejemplo, si sabe que varios de sus proveedores o clientes sienten mucho dolor, ¿cómo puede ser proactivo en apoyarlos? Alinear varios equipos sobre este tema, también. Por ejemplo, las ventas y el servicio al cliente escuchan directamente de los clientes. Su conocimiento debe informar su análisis e impulsar su capacidad de ayudar a sus clientes, socios y su propia línea superior.

Planificación de escenarios para planificación continua

Incluso antes de la pandemia, la organización financiera de Workday y FPA estabamos trabajando hacia un marco de planificación continua. Nuestro objetivo es pasar de la planificación y el presupuesto anuales a la planificación continua a través de revisiones y evaluaciones más frecuentes de cómo las condiciones cambiantes impactan nuestras hojas de ruta de productos, y viceversa. En el camino, observamos aspectos como los márgenes y el flujo de caja. Cada vez que cambian las condiciones, anticipamos poder actuar y ajustar nuestro modelo. Por ejemplo, si el desarrollo del producto se retrasa, ¿ajustamos aumentando la inversión para acelerar o ajustamos nuestras estimaciones de la línea superior? Si estamos operando correctamente bajo el marco de planificación continua, la planificación no es un punto en el tiempo, es continuo.

Abrazando la flexibilidad

La pandemia nos desafía como humanos, como compañías y como socios comerciales en todo tipo de nuevas formas. Cuando llega una crisis, los equipos de finanzas deben poder navegar sin problemas, por los agitados mares que conlleva la incertidumbre. La planificación de escenarios, y eventualmente la planificación continua, nos permite adoptar la flexibilidad y utilizarla como ventaja.

 

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