Hace mucho tiempo, los profesionales financieros tenían un objetivo y solo un objetivo: rastrear con precisión el desempeño pasado y explicar por qué los resultados resultaron como lo hicieron. Hoy, sin embargo, las empresas operan en un territorio inexplorado y las antiguas formas de recopilar datos y crear informes son esencialmente inútiles. Esto se debe a que los planes rígidos de la vieja escuela no son lo suficientemente detallados, son difíciles de traducir en metas viables y carecen de un único punto de vista. Considere estas cuatro mejores prácticas de planificación activa que pueden ayudar a los equipos de FP&A a responder al cambio con rapidez y agilidad.

 

1. Establezca un proceso de prácticas de planificación continuo 

Las empresas más elitistas no pronostican sobre una base semestral o incluso trimestral. En cambio, lo hacen todo el tiempo. Estas empresas evalúan su modelo y analizan las proyecciones cada semana, y luego entran en más detalles cada trimestre. Hacer esto permite que los equipos de FP&A proporcionen la información casi en tiempo real que anhelan sus ejecutivos y evita el juego de adivinanzas que resulta de la planificación anual.

Sin embargo, la actualización constante de los pronósticos no se puede realizar en hojas de cálculo de forma manual mientras se mantiene una apariencia de cordura. Más bien, requiere un software sofisticado  que permita a los miembros del equipo ajustar inmediatamente sus modelos en función de los cambios comerciales y mejorar las prácticas de planificación

2. Manténgase en contacto constante con las unidades de negocio.

Más allá de utilizar un software poderoso para hacerles la vida más fácil, los mejores equipos de finanzas también integran miembros con varias divisiones, ya sean ventas o servicios globales. De esta manera, los representantes de FP&A asisten a las reuniones del personal y están constantemente actualizados, lo cual es invaluable cuando se trabaja en una organización de alto crecimiento y cambios rápidos.

 

3. Truco de prácticas de planificación: Trabaja al revés

Los principios básicos de la buena gestión del tiempo contribuyen en gran medida a evitar esas frenéticas noches de toda la noche. Los equipos de FP&A de alto rendimiento comienzan identificando fechas y trabajando hacia atrás desde allí para garantizar que sus presupuestos se construyan sin problemas innecesarios en los plazos. Hacerlo fomenta la programación de reuniones con mucha anticipación a las fechas límite, lo que garantiza tiempo suficiente para reunirse con sus juntas directivas y equipos ejecutivos mientras perfeccionan sus pronósticos. La planificación adecuada también da tiempo para construir en el escenario y la planificación hipotética.

Muchos de estos equipos se reúnen con sus juntas directivas en el tercer trimestre. Esta revisión garantiza que todo, desde el balance hasta el estado de pérdidas y ganancias, se vea bien durante los próximos 12 a 18 meses, salvo sorpresas. Luego, después de la reunión, el equipo puede comparar ese pronóstico de “negocios como siempre” con la orientación que recibe de la junta sobre las reservas del próximo año, la rentabilidad, etc. A partir de ahí, el equipo se reúne con la dirección ejecutiva para recibir las prioridades, que se superponen a la información de la junta. Por ejemplo, si la administración proporciona una nueva iniciativa estratégica que requiere una inversión incremental, el grupo financiero puede consultar la información de la junta para determinar de dónde puede provenir ese dinero. Hacer esto temprano deja un margen de tres a seis meses que se puede dedicar a perfeccionar la orientación antes de recibir la aprobación del presupuesto y mejorar las prácticas de planificación. 

4. Céntrese en los conductores, no en los detalles

Si bien es fundamental estar en estrecho contacto con la empresa a la que da soporte, también es importante no sobrecargar a sus socios comerciales con demasiados datos. Recuerde: su trabajo principal es administrar el negocio, no responder preguntas interminables de finanzas. Una forma inteligente de lograr el equilibrio de comunicación correcto es crear pronósticos de alto nivel que se centren en los impulsores comerciales importantes (piense en las ganancias, el riesgo, el capital de trabajo) sin profundizar en las líneas de pedido específicas.

Debido a que la tecnología ha aumentado el acceso a los puntos de referencia no financieros, los grupos de FP&A tienen muchos más KPI para medir. De hecho, según   nuestra encuesta de hace unos años , el 76% de los directores financieros dijeron que sus equipos están rastreando los KPI no financieros, en lugar de simplemente confiar en los balances generales y los estados de resultados. Estos KPI son increíblemente útiles, pero es importante no atascarse con demasiados.

La elección de los controladores dependerá del negocio. Algunos, como I + D o gastos generales y administrativos, son bastante universales. Pero, por ejemplo, el equipo financiero de una empresa de software como servicio también debe analizar la eficiencia de las ventas y el marketing, así como el tiempo de retraso en el reconocimiento de ingresos.

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