La necesidad de anticipar el futuro financiero de las empresas conlleva a definir la forma de hacerlo, esto respondiendo a los objetivos que se quieren lograr, entre estos se encuentran los siguientes:
- Control de los gastos y asignación de recursos
- Establecimiento de metas para efectos de compensación de sus ejecutivos
- Reflejar inversiones de capital o proyectos a mediano y largo plazo
- Incorporar estrategias de crecimiento o expansión a través de adquisiciones o crecimiento orgánico
- Identificar y dar seguimiento a la rentabilidad de cada uno de los segmentos de negocio existentes o planeados
- Identificar los factores clave que miden el desempeño operativo y su impacto en los resultados financieros
- Reflejar las políticas de servicio y condiciones establecidas con clientes y proveedores
- Incluir los efectos de la administración de los precios y sus efectos en el volumen de productos y líneas de negocio
- Capturar los indicadores de eficiencia en procesos y actividades y su impacto en la utilización de los recursos de la empresa
- Refleje las políticas de administración del personal, incluyendo estructura organizacional, niveles salariales y prestaciones
Otra pregunta que se deben responder las empresas al realizar un proceso de Planeación Financiera es el horizonte de tiempo que quieren cubrir, tradicionalmente y debido a tratar de coincidir con los períodos contables o reportes financieros a entidades internas y externas, se ha generalizado la práctica de realizar presupuestos que coincidan con el año calendario y divididos en resultados mensuales y trimestrales.
Esta planeación estática, llamada en inglés “Traditional Budgeting”, no se modifica durante todo el año y sirve de referencia comparativa contra los resultados históricos, comúnmente se utiliza para control presupuestal asignando a cada Departamento o responsable de un Centro de Costos recursos predefinidos generalmente calculados sobre resultados del año anterior.
El Budget Tradicional también es usado frecuentemente por organizaciones para establecer las metas y relacionarlas con los bonos o nivel de compensación de los ejecutivos de las empresas.
Si se utiliza al proceso de Planeación Financiera para controlar, medir y premiar o castigar, normalmente se generarán obstáculos y opositores y sobre todo luchas internas por recibir mayor presupuesto, obligarse a gastarlo todo y establecer metas fácilmente alcanzables para estar en posición de ofrecer poco y cumplir sin esfuerzos.
El Budget anual estático normalmente representa lo que la empresa quiere alcanzar, pero seguramente perderá con el transcurso de los meses su fiabilidad.
La alternativa más común para solventar la pérdida de validez del Budget tradicional a través de los meses es realizar mensual o trimestralmente una revisión a los meses que restan por terminar el año, es decir, al concluir marzo conocemos los resultados reales del primer trimestre y tenemos los resultados del Budget de los siguientes 9 meses.
En este sentido tenemos dos opciones, la primera es combinar los tres meses de datos históricos con los nueve meses del Budget original, esto nos acerca un poco más a la realidad pero no elimina la distorsión por cambios en las condiciones generales y en los valores de los supuestos que utilizamos como base para presupuestar. La segunda opción es sí tomar los tres meses de datos reales pero para los nueve restantes revisar la proyección a través de realizar un Forecast, que se debe entender como una actualización de los factores más relevantes y así contar con un 3 + 9 lo más actualizado posible.
El Forecast anual permite además de conocer con anticipación los resultados que la empresa pretende obtener para el año en cuestión, dar un seguimiento al cumplimiento de las estrategias que la empresa esta implantando para llegar a sus objetivos y si no se están cumpliendo, identificar las causas y tratar de corregir el rumbo.
La principal limitación del Forecast anualizado es precisamente que cuando lleguemos a un 9 + 3 o en el extremo a un 11 + 1, nos quedamos temporalmente si una visión a futuro de los resultados esperados y el equipo de finanzas está más preocupado de preparar el Budget del siguiente año que de dar seguimiento al cumplimiento de objetivos estratégicos.
Tomando en consideración lo comentado anteriormente, la “solución” es obvia, no limitarnos a proyectar únicamente los meses que faltan para terminar el año, si no más bien ir proyectando siempre 12, 18 o 24 meses hacia adelante.
La definición de cuánto tiempo hacia adelante debemos mantener en nuestro Rolling Forecast dependerá de muchas factores, pero sobre todo de que tanta variabilidad anticipamos en las condiciones macro y las características de nuestra industria.
Para realizar un Rolling Forecast exitoso debemos considerar los siguientes elementos:
- Contar con una solución tecnológica especializada que permita colaboración, manejo de versiones y escenarios, capacidad de realizar “what if analysis”. El pretender actualizar mensual o trimestralmente una Planeación Financiera integral y contar con reportes comparativos en forma inmediata utilizando Excel o soluciones obsoletas llevara directamente al fracaso de la iniciativa.
- Realizar una Planeación basada en Drivers, es decir, identificar los factores clave que repercuten en los resultados financieros y estar en posición de revisar su desempeño y corregir el pronóstico de sus valores, como ejemplos en distintas industrias es muy relevante la capacidad utilizada como en hotelería, aviación y restaurantes, en otras industrias como las ventas al detalle la rotación de sus inventarios o el ticket promedio, en procesos de manufactura la velocidad de la línea de producción y el tiempo de Set-up son prioritarios.
- Reflejar los efectos en inversión, gasto e ingresos generados a través de inversiones de capital o proyectos específicos, y estar en posición de revaluarlos constantemente en función a cambios en las expectativas.
- Incorporar y poder modificar planes y programas de ingeniería, logística y marketing que involucren desarrollo y lanzamiento de productos, nuevas presentaciones, entrar a nuevos mercados o vendar y distribuir a través de diferentes canales.
Lo más importante para adaptar un Rolling Forecast, es el cambio de mentalidad, comenzando por los directivos de la empresa, al entender que el proceso de medición y mejora del desempeño es continuo y no debe regirse por períodos predeterminados y que los cambios repentinos en las condiciones económicas, tecnológicas y de mercado pueden suceder en cualquier momento y solo las empresas mejor preparadas los afrontarán de forma ágil y con decisiones bien fundamentadas.
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