Muchas empresas sufren de una mala comunicación y colaboración entre los administradores financieros y no financieros. Los gerentes operativos no tienen suficiente participación o participación en el proceso de planificación financiera, y no están informados sobre cómo sus decisiones pueden influir en la rentabilidad general. Por su parte, las finanzas no pueden ofrecer información real sobre el desempeño que realmente ayude a los gerentes a mejorar sus resultados.

En lugar de trabajar en estrecha colaboración para planificar y pronosticar, las finanzas y los negocios recurren a negociaciones que pueden involucrar altos niveles de conflicto. ¿Por qué es esto y cómo se puede cambiar para fortalecer la colaboración entre las finanzas y la empresa y, por lo tanto, transformar la FP&A?

Ahogado en métricas, medidas y hojas de cálculo

En primer lugar, las empresas a veces inundan a los administradores con medidas y métricas, de las cuales muy pocas ayudan a los administradores a comprender y mejorar su desempeño. Demasiadas mediciones pueden agregar costos y complejidad a una organización.

En segundo lugar, las hojas de cálculo continúan dominando los procesos de planificación en la mayoría de las empresas. Si bien las hojas de cálculo funcionan bien para la productividad individual, causan problemas cuando se trata de compartir y agregar. Las finanzas se atascan en trabajos de bajo valor agregado, como formatear y solucionar problemas de hojas de cálculo, y no pueden brindar un servicio útil a los gerentes comerciales.

Mientras tanto, los gerentes de negocios pierden tiempo administrando presupuestos en lugar de administrar su negocio. A menudo, no obtienen la información que necesitan, cuando la necesitan, de las finanzas. En cambio, están inundados de datos, métricas e informes, muchos de los cuales proporcionan poco valor.

Además, muchos sistemas de planificación son diseñados e implementados por finanzas y los gerentes de negocios los consideran irrelevantes. El resultado es la falta de aceptación y entusiasmo.

Limpiar las cubiertas para un análisis útil y una verdadera colaboración

Las finanzas pueden hacer espacio para un trabajo de mayor valor tanto para ellos como para los gerentes al abrir el camino hacia menos detalles y complejidad, simplificar los sistemas internos y reducir la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a producir informes contraproducentes y analizar demasiadas mediciones.

Al hacerlo, las finanzas pueden proporcionar un apoyo eficaz a la toma de decisiones y un conocimiento del desempeño que realmente puede ayudar a los gerentes a mejorar sus resultados, haciendo de las finanzas un socio real en lugar de un adversario. A continuación, se muestran tres prácticas recomendadas que le ayudarán a realizar estos cambios.

1. Planificación continua

Primero, reemplace los ciclos de planificación anual detallados, que toman demasiado tiempo y dan como resultado un presupuesto que ya está desactualizado tan pronto como se completa. Un sistema de planificación más eficaz es un proceso continuo, centrado en vistas continuas que miran hacia adelante de 12 a 18 meses. Estos planes continuos deberían permitir a los gerentes responder más rápidamente a los eventos y tendencias emergentes y a los entornos comerciales cambiantes.

Reemplazar el presupuesto anual con un pronóstico continuo puede ahorrar una gran cantidad de trabajo, liberando a todos los gerentes para que dediquen más tiempo al trabajo de valor agregado. También mejorará la relación entre los gerentes de finanzas y negocios, ya que las finanzas tendrán más tiempo para brindar un mejor servicio.

2. Pasar de los informes de variaciones mensuales a los KPI y paneles

La mayoría de las empresas administran sus presupuestos anuales y utilizan los informes de variaciones mensuales como el mecanismo principal de retroalimentación para los gerentes. Pero los informes de variaciones mensuales son demasiado lentos y no revelan las causas subyacentes de los problemas.

Lo que es más efectivo es la retroalimentación rápida de los resultados financieros, resumidos y mostrados como tendencias y promedios móviles. Los KPI deben actuar como un panel de gestión. Deben proporcionar a los gerentes señales de advertencia tempranas cuando se estén gestando problemas y sea necesario tomar medidas.

Definir medidas es solo el primer paso. “El siguiente paso, y quizás la parte más difícil, es poner en marcha una cadencia para que el equipo de administración conozca y comprenda realmente el desempeño a través de los KPI  para que puedan usar ese conocimiento para tomar las decisiones correctas.

Estos KPI deben ser pocos en número y apropiados para el nivel de gestión. Se debe informar una pequeña cantidad de métricas clave diaria y semanalmente. Los KPI deben proporcionar una vista rápida y de alto nivel de lo que está sucediendo hoy y lo que es probable que suceda en el futuro a corto plazo. Pasar a los KPI de esta manera no solo proporcionará un valor real a los gerentes, sino que también aliviará la carga de informes para toda la organización.

3. Implementar tecnología en la nube que proporcione información rápida y relevante, lo que permite la colaboración.

El departamento de finanzas puede utilizar la tecnología para proporcionar un sistema de gestión del desempeño que proporcione lo que los gerentes necesitan: información rápida y relevante. Evite invertir en sistemas de TI complejos que consumen tiempo y dinero valiosos sin proporcionar un valor razonable.

En su lugar, implemente un sistema dedicado que emplee tecnología basada en la nube para permitir que un número ilimitado de gerentes trabajen juntos en pronósticos basados ​​en conductores, que se agregan automáticamente en todos los niveles. Este sistema también debe tener una estrecha integración con los datos de otros sistemas empresariales, de modo que sirva como el sistema principal de gestión del rendimiento.

¿Por qué esperar?

Al implementar estas tres mejores prácticas, su equipo de finanzas puede transformarse a sí mismo y a las prácticas de gestión del desempeño de su empresa. Su equipo de finanzas puede ir más allá de la mera eficacia en la gestión financiera y el mantenimiento de puntajes y, en cambio, convertirse en un miembro integral y confiable del equipo de administración estratégica. Y las finanzas pueden ofrecer información real sobre el desempeño que realmente puede ayudar a sus gerentes a mejorar sus resultados.

 

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