Cómo la planificación de escenarios prepara al equipo financiero para el futuro

Teniendo en cuenta todo lo que sucedió durante el último año, la necesidad de una sólida planificación de escenarios rara vez ha sido más fuerte. La planificación de escenarios, la práctica de establecer estrategias para variables en factores comerciales clave, ayuda a las organizaciones a prosperar en medio de la incertidumbre. 

Sin la capacidad de ajustar las suposiciones de ingresos y gastos a lo largo del tiempo, modelar múltiples escenarios simultáneamente o ver los impactos de nuevos mercados, cambios de personal o regulaciones, las empresas no tendrán la capacidad de estar preparados lo que venga a continuación, y mucho menos responder a los cambios en tiempo real.

En un seminario web reciente de la Association for Financial Professionals, dos panelistas exploraron el valor de la planificación y gestión de escenarios en las finanzas modernas.

“COVID-19 ha sido descrito como el gran acelerador y realmente nos ha obligado a todos a hacer algún tipo de escenario o planificación de contingencia durante el último año”, dijo Jack Alexander , ex director financiero. “Y mi esperanza es que los ejecutivos financieros y operativos utilicen la planificación de escenarios ampliamente en el futuro y los integren más en las actividades clave de planificación y gestión”. 

Alexander describió trabajar con un cliente antes de la pandemia que enfrentaba dos grandes incertidumbres. “En este caso, la empresa no estaba segura de si la economía continuaría expandiéndose o contrayéndose, y también tenían un contrato importante que estaba listo para recompetir. Así que tenían básicamente cuatro escenarios posibles en una matriz de dos por dos que combinaba esas dos incertidumbres”

Kinnari Desai, vicepresidente y director de finanzas corporativas de Workday, describió un proceso de varios pasos para acelerar el proceso de planificación de escenarios.

Alinear las principales prioridades de los líderes

En primer lugar, las organizaciones deben identificar sus dos o tres prioridades principales. “Esto podría ser el crecimiento de primera línea, los márgenes o el flujo de efectivo, pero es muy importante ser claros al principio”, dijo Desai. “Obtenemos perspectivas de nuestro equipo ejecutivo y nos alineamos con ellos en lo que es importante”. 

También es fundamental comprender qué es lo más importante para los líderes empresariales, ya sea en ventas, servicios, G&A, tecnología u otros departamentos. “Necesitamos asegurarnos de tener escenarios que sean relevantes para todas las funciones y no solo dentro de las finanzas. Esto realmente nos ayuda a incorporar múltiples perspectivas y aportes a lo que es importante, y sabemos a dónde pertenece ese conocimiento”.

Identificar los impulsores clave de la creación de valor sostenido

Otro paso clave es realizar análisis para identificar la relevancia de los factores importantes y centrarse en los que importan. “¿Cuánto podrían influir en el resultado? También obtenemos una comprensión de qué variables y resultados se pueden controlar en un período de tiempo corto frente a los que tardarán más en pivotar”, dijo Desai. “No tratamos de optimizar todas las variables, sino que nos enfocamos en las que importan y luego las reunimos todas en nuestros escenarios”.

Traer datos externos cuando sea relevante

Finanzas debe desarrollar una perspectiva informada por datos externos. “Podría ser de la industria, nuestros pares, clientes, datos económicos. Y Workday Adaptive Planning nos ayuda a casar estos datos externos con nuestros datos internos, lo que informa nuestros escenarios”. 

Evaluar la frecuencia de la planificación de escenarios y ajustar en consecuencia

“No todas las variables, como sabemos, cambian con una cadencia similar. Algunas necesitan atención semanal, algunas mensualmente o algunas incluso diarias. Y nuestra organización financiera combina este poder de la planificación de escenarios y la planificación continua, lo que nos permite movernos de manera ágil”.

Desai agregó que si bien hay muchas variables que afectan el negocio, no todas tienen un impacto material. Para su equipo, las seis variables principales atrajeron la mayor parte de su atención. “Y luego pasamos todo nuestro tiempo entendiendo cómo iban a cambiar”, dijo. “Ahora, nadie tiene una bola de cristal, pero lo mejor que pudimos hacer fue determinar cómo se moverían esas seis variables. Y esas fueron las grandes rocas para nosotros que iban a cambiar nuestros resultados, no los otros 15”.

Tres elementos para permitir la agilidad

El enfoque de Alexander enfatiza tres elementos: visión, reconocimiento y respuesta, todos los cuales son ayudados por la planificación de escenarios y conducen a una mejor agilidad empresarial. 

“Incluso en términos de la visión, ayuda porque va a identificar suposiciones críticas y va a considerar resultados alternativos además del plan principal”, dijo. “Y si combina eso con inteligencia comercial, perspectivas externas, un enfoque en los clientes y competidores, eso realmente ayuda”.

Como ha demostrado un año de incertidumbre, las organizaciones más capaces de adaptarse a entornos que cambian rápidamente a menudo están en una posición más óptima para resistir las crisis o la incertidumbre. Para desarrollar la resiliencia organizacional, la planificación de escenarios realizada correctamente puede ayudar a la empresa a identificar sus factores comerciales clave, tener en cuenta las necesidades interfuncionales críticas y crear la agilidad necesaria no solo para sobrevivir, sino también para tener éxito.