Written by La pandemia de COVID-19 obligó a empresas de todos los tamaños a desechar sus planes comerciales para 2020 e intentar idear otros nuevos a pesar de que se desconocen muchas cosas y están cambiando tan rápido.
De hecho, muchas empresas se enfrentan ahora a la planificación de escenarios a un nivel que nunca antes habían hecho. Hemos visto empresas en conjunto crear 30 veces más pronósticos y escenarios que en una semana normal y, en algunos casos individuales, superando los 80 pronósticos en un mes. Eso no es sorprendente dado cuánto se desconoce sobre lo que sucederá cuando los estados vuelvan a abrir sus puertas, el coronavirus no sea controlado por una vacuna y los consumidores y los lugares de trabajo se adapten a quizás nuevas normas. Aún así, los equipos de finanzas deben mostrar datos significativos para que se puedan tomar decisiones comerciales críticas.
Mira el video: “Simulaciones – Escenarios en Tiempo de Incertidumbre”
En los últimos meses, hemos hablado con más de 1,000 empresas que se enfrentan a desafíos de planificación. Basándonos en lo que preguntaron las empresas y lo que aprendimos, identificamos varias recomendaciones sobre cómo las empresas pueden adaptarse, y seguir adaptándose, a la nueva normalidad actual.
Hazlo rápido
No es necesario que los equipos pasen días trabajando en un escenario financiero que está desactualizado una hora después de comenzar. Piense en esto como grandes comprobaciones de pulso y una forma de evaluar los ajustes de la línea superior. Averiguar de dónde va y de dónde viene cada centavo es lo que debe hacer después de que se asiente el polvo. Además, los planes necesitan la analítica y las recomendaciones, pero no te preocupes por el “valor de presentación” que, en tiempos normales, los acompaña.
Identifique las cuentas, los conductores que importan
El impacto de COVID-19 varía ampliamente según la industria, pero la clave para la mayoría de las empresas es encontrar los grandes grupos, las “cuentas” que importan, como compensación, CapEx, OpEx, T&E y gastos de gastos de eventos, y usarlos. como el núcleo de la planificación de escenarios.
En aras del tiempo, considere cambios radicales en los impulsores globales, en contraposición al análisis meticuloso. Un barrido global, por ejemplo, es un plan para cancelar todas las nuevas contrataciones o cancelar todos los viajes de negocios durante varios meses. Hemos descubierto que 40 cuentas para la mayoría de las empresas parecen ideales para crear escenarios hipotéticos significativos, medidos junto con 20 factores, incluidos los supuestos de crecimiento, precio y volumen en torno a los ingresos.
Reconozca que habrá compensaciones
Muchas empresas han visto una disminución en los costos de ventas y marketing porque la gente no está viajando o entreteniéndose. Sin embargo, esos ahorros en gastos pueden ser de corta duración, ya que los equipos de ventas que no están vendiendo, no generarán ingresos. Muchas empresas han congelado la contratación en todos los ámbitos, pero algunas perseguirán de forma selectiva funciones estratégicas, como investigación y desarrollo, para mantener el rumbo de los nuevos productos. Si bien los ‘trazos generales’ pueden ser eficientes desde una perspectiva de tiempo para la planificación de escenarios, un poco de matiz también puede generar dividendos.
A veces, los impactos serán mixtos. Una gran empresa de bebidas tuvo dos resultados muy diferentes en sus canales. El lado del negocio que vende a los tenderos estaba en auge. Mientras que otras ventas a restaurantes y bares vieron caer las ventas de manera dramática, ya que los pedidos de refugio en el lugar cerraron la mayoría de los establecimientos. Y además de todo eso, necesitaban descubrir cómo cumplir con el suministro, con turnos reducidos y mayores restricciones de salud y seguridad en sus instalaciones. Navegar por esta complejidad requiere un modelo detallado para sopesar las compensaciones y comprender completamente los impactos de los escenarios.
El efectivo es el rey y debe estar en el modelo
Sorprendentemente, menos de la mitad de las empresas con las que hablamos tenían un pronóstico de flujo de efectivo integrado en sus modelos, habiendo priorizado la planificación de las pérdidas y ganancias sobre el balance en sus implementaciones iniciales. Ahora, dada la importancia de garantizar suficiente liquidez en un entorno económico inestable, muchos están luchando por agregar un balance general futuro y un estado de flujo de efectivo a sus modelos. Estos esfuerzos los posicionarán mejor para comprender las necesidades de financiamiento, abordar los problemas de los pactos en una variedad de posibles escenarios alcistas y bajistas. Como comentó un CFO veterano, “Cuando vas a tu banco para pedirles flexibilidad en los convenios, vale la pena ser el primero en la fila”.
Para empresas como Plex Systems, tener un pronóstico de flujo de efectivo integrado en su modelo les permitió moverse rápidamente, evaluar la situación y hacer ajustes con menos riesgo, entendiendo que no tienen liquidez ilimitada como una empresa respaldada por PE / VC. Como explicó Raj Amin, vicepresidente de FP&A en Plex, “Confiábamos en nuestros pronósticos, que nuestros ejecutivos y la junta quieren dentro de cinco años. Debido a que la planificación continua es ‘el curso normal del negocio’ para nosotros, pudimos articular nuestra estrategia financiera prácticamente de inmediato en lugar de semanas, lo que nos brinda una ventaja en este entorno comercial que cambia rápidamente al estar primero al frente de nuestra junta y los tenedores de deuda “.
Planificar, planificar, planificar
Las empresas en la mejor posición son aquellas que tienen un plan y, lo que es más importante, la capacidad de volver a pronosticar ese plan cuando sea necesario. La capacidad de pivotar nunca ha sido más importante que en los últimos meses. Cuando los estados vuelvan a abrir, las empresas pueden recibir un impulso. Pero no te detengas ahí. Si las tasas de infección por COVID-19 aumentan nuevamente, las empresas podrían verse afectadas nuevamente. Al planificar una variedad de escenarios, puede ir a su banco, inversionistas, empleados o su directorio y decir, esto es lo que creemos que sucederá, esto es lo que parece si va por el camino equivocado, y esto es lo que parece que va un poco mejor.
Trabajar de forma remota también ha supuesto un cambio para muchos equipos financieros en medio de la pandemia. Ray Alwani, director de procesos y estrategia de sistemas comerciales en ENMAX, dice que su equipo planea virtualmente. ¿La clave para prepararse para el éxito? Según Alwani, “si se toma el tiempo de crear un modelo de datos completo, haciendo que los datos correctos estén disponibles en el momento adecuado y aproveche los datos que realmente tiene disponibles, realmente puede mejorar su capacidad de planificación. De hecho, integramos nuestros datos reales en nuestro sistema de planificación a diario. Por lo tanto, en cualquier momento, y al acceso desde cualquier lugar, nuestros socios comerciales tienen información actualizada, que es una entrada clave en nuestro proceso de planificación “.
Un nuevo proceso para un nuevo mundo
Durante los últimos meses, los equipos de finanzas de todas las industrias y organizaciones de todos los tamaños se han enfrentado a desafíos importantes para evaluar y responder a la pandemia. Mantener el horario de oficina con profesionales de FP&A proporcionó información y comprensión, y está claro que las condiciones están cambiando a un ritmo más rápido de lo que hemos visto, lo que requiere un cambio en la forma en que los equipos planifican.
La capacidad de pasar a un proceso de planificación continuo nunca ha sido más importante, por lo que las empresas pueden evaluar rápidamente las compensaciones y tomar decisiones comerciales informadas. Y aunque la pandemia ha empujado a los equipos de finanzas a adaptarse, estas lecciones aprendidas ahora permitirán una planificación más sólida en circunstancias más predecibles y resultarán invaluables a medida que las empresas comiencen a planificar una recuperación.
Blog original: FPA Trends. Condiciones cambiantes en finanzas. 2020