Como se el CFO de 2030

¿Cómo van a crear valor los jefes de finanzas durante la próxima década? Convocamos un panel para averiguarlo. 

Por Hal Polley , codirector de Western Region, Accordion


Este artículo fue publicado en CFO en octubre de 2020.

A los directores financieros se les pide con frecuencia que predigan el futuro. ¿Dónde cree que estará el mercado, su industria, la función en 5, 10, 15 años? Vamos a hacer una suposición salvaje: nadie acertó en 2020.

Ahora, eso no significa que las predicciones sean inútiles. De hecho, todo lo contrario. Más de lo que indican sobre un futuro incierto, las predicciones son en realidad informativas sobre las tendencias que están comenzando a tomar forma ahora. Las predicciones del CFO arrojan luz sobre las corrientes funcionales y financieras en sus inicios (o al menos poco después).

Y es por eso que invitamos a una sala (virtual) llena de CFO respaldados por capital privado para ver a un panel curado de sus pares discutir el rol evolutivo del CFO y cómo se verá dentro de diez años. Esos panelistas incluyeron: Brian Gladden , socio operativo de Bain Capital; Tom Dowling , director financiero de Banner Solutions; Bill Ingram , ex director financiero de Avalara; y Mario Ramos , CFO y CRO de Edelman Financial Engines.

La mayor parte de lo que aprendimos sobre el papel del director financiero, hoy y mañana, se puede resumir en una palabra: tecnología .


TRANSFORMAR A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA

Desempacar esa palabra es un poco más complejo.

Cuando se les preguntó sobre la creación de valor durante la próxima década, la pluralidad de asistentes al seminario web de CFO (44%) creía que “impulsar la transformación tecnológica” será el papel más crítico de la función en el futuro. Lo que querían decir con eso no era una solución de software singular. En cambio, es una gran cantidad de preocupaciones centradas en la tecnología y conocimientos que la habilitan, la mayoría de los cuales comienzan y terminan con datos.

“Hace diez años”, dijo Dowling. “La disponibilidad de datos fue probablemente el tema clave. Ahora, se ha ido completamente al revés. Hay una gran cantidad de datos disponibles. ¿Cómo se acumulan esas cantidades masivas de manera significativa? ”

Gladden agregó: “Cada vez más, la función del director financiero consistirá en dominar la gestión de datos”.

Los panelistas coincidieron en que a medida que los sistemas de datos se expanden en toda la organización, es fundamental que el director financiero sea la entidad que gobierne las interacciones de los datos.

“Mi propuesta para el director financiero es la siguiente”, dijo Dowling. “Los datos que necesitan sus vendedores son diferentes de los datos que necesitan las personas de sus cuentas por pagar y son diferentes de los datos que necesitan sus ingenieros. El director financiero debe poseer la gobernanza de los datos. No puede ser el salvaje, salvaje Oeste. No es para restringir. Es solo para poner los datos correctos en manos de las personas en el nivel correcto. Es una forma de distribuir datos para hacer funcionar la empresa de forma eficaz “.

Por supuesto, no se trata solo de control de datos, también se trata de contenido de datos.

“Ya no pueden ser solo datos internos”, continuó Dowling. “Tenemos que acudir a nuestros clientes y proveedores y solicitar datos. Tenemos que analizar sus datos y utilizarlos como un indicador principal de lo que nos espera en el futuro “.

Y una vez que se definen esos conjuntos de datos, el director financiero debe comprender cómo aprovecharlos para convertirse en un predictor de negocios, en lugar de solo un registrador de negocios. Deben comprender cómo convertir los datos en conocimientos, no solo en informes enlatados.

Ingram dijo: “Históricamente, los directores financieros han informado sobre los resultados. Eso seguirá siendo crítico y no desaparecerá. Pero, necesitamos producir métricas prospectivas y compartir esas métricas con partes interesadas adicionales dentro del negocio. Ese es el futuro de la función de director financiero “.

Sin embargo, esas métricas orientadas al futuro y basadas en datos, si bien son fundamentales para la evolución del puesto, no serán la única forma en que los directores financieros aprovechen la tecnología para impulsar la creación de valor. El futuro de la función también consistirá en comprender las tecnologías emergentes e identificar dónde, cómo y cuándo invertir en ellas (y cuándo no hacerlo).

“Hablemos de aprendizaje automático e IA”, dijo Ingram. “Mi consejo para los directores financieros es: Úselo pero no vaya tras todas las campanas y silbatos. Úselo para perseguir algún requisito mundano, repetible y en las trincheras específico de la empresa “.

Ingram proporciona el ejemplo de cálculos de impuestos sobre las ventas en tiempo real para una tienda de comestibles: la combinación de SKU y jurisdicciones es astronómica, y el trabajo requerido para mantener los datos y registros actuales es abrumador.

Ingram proporciona el ejemplo de cálculos de impuestos sobre las ventas en tiempo real para una tienda de comestibles. Este es un negocio donde la combinación de SKU y jurisdicciones es astronómica, y el trabajo requerido para mantener los datos y registros actuales relevantes para esos SKU es abrumador.

“Estábamos frustrados por cómo esta función crítica exclusiva de nuestra empresa, que a muy pocas personas en el mundo le importa, simplemente no podíamos superarla. Simplemente no teníamos todas las tarifas y definiciones de producto para cada artículo vendido en una tienda de comestibles. Y fue fundamental para nuestro negocio. Así que adquirimos alrededor de dos docenas de ingenieros con el único propósito de aplicar un proceso de IA / ML a nuestro problema de SKU y jurisdicción. Los resultados de aplicar el aprendizaje automático a ese problema fueron transformadores para nosotros “.


ASOCIACIÓN CON LA EMPRESA

Si bien la pluralidad de asistentes al CFO creía que impulsar la transformación tecnológica sería más importante para la creación de valor liderada por el CFO durante la próxima década, muchos también se enfocaron en la importancia de cambiar la función “de apoyar a liderar la estrategia corporativa” y en “fortalecer el negocio interno asociaciones “.

Ambos pueden ocurrir, argumentó Ingram, cuando el director financiero prioriza brindar información a todos los diferentes interesados ​​dentro de la organización: “Comencé a brindar resúmenes financieros a diferentes departamentos, no solo alrededor de la mesa ejecutiva. Llevaría diferentes departamentos a través de nuestro estado de resultados, balance general y flujo de caja. Yo diría, mire, este es el resultado financiero de las decisiones que tomamos: invertimos aquí, no gastamos aquí. Los haría a través de conferencias telefónicas o Zoom. Inicialmente pensé que conseguiría que 30 o 40 personas llamaran, pero muy rápidamente tuve 800 empleados de todo el mundo “.

Según Ramos, la idea de atraer a más partes interesadas en el viaje financiero es clave, no solo para el crecimiento de la función, sino también para la fortuna de la organización.

“Creo que será muy importante democratizar los impulsores detallados del negocio para que todas las personas que examinan los datos comprendan las decisiones en juego y cómo tomarlas. Eso es lo que realmente impacta en los resultados y eso es lo que realmente hace que el director financiero desempeñe un papel clave en la estrategia y los resultados de la organización “.


ADOPCIÓN DE NUEVOS PARADIGMAS DE TALENTO

Más allá de la tecnología y las relaciones interdepartamentales, varios CFO encuestados se centraron en cómo la “estrategia de talento” sería fundamental para la futura creación de valor de CFO. Esa estrategia nunca ha sido más relevante que ahora, en la economía de COVID, ya que la naturaleza y las expectativas de cómo trabajan las personas y desde dónde trabajan han cambiado drásticamente.

Ingram argumentó la importancia de acoger esos cambios en la búsqueda del talento del mañana: “Creo que no va a ser un modelo de todo o nada en lo que respecta a trabajar desde la oficina o desde casa. Me imagino un escenario central: tendrá una oficina centralizada, pero los empleados se concentrarán y hablarán de casa a la oficina para obtener lo que necesitan para poder hacer su trabajo. Es un modelo muy diferente a las ubicaciones fijas donde hemos plantado personas hasta ahora. Es un modelo cultural diferente y para el director financiero, es un modelo financiero diferente “.


PREPARÁNDOSE PARA EL PRÓXIMO CISNE NEGRO

Si 2020 nos ha enseñado algo es la certeza de la incertidumbre. Dada la expectativa de tormentas e interrupciones comerciales más perfectas, la pregunta es: ¿cómo puede el director financiero del futuro conducir mejor a una empresa a través de lo desconocido?

“En una palabra, efectivo”. dijo Ingram, “Soy un gran creyente en el efectivo en el balance. Si tiene un balance sólido como una roca, le dará tiempo para comprender el nuevo panorama del mercado y responder de manera efectiva “.

Y aunque el efectivo es el rey, podríamos argumentar que, en todos nuestros clientes, los directores financieros que mejor pudieron capear esta tormenta son los mismos directores financieros que realmente representan el futuro de la función. Son los que están más cerca de los datos. Son los CFO que, gracias a esa visibilidad y proximidad, pudieron extrapolar rápidamente los cambios en el comportamiento del cliente, pudieron monitorear los indicadores adelantados en tiempo real y pudieron ofrecer de inmediato alternativas viables para la estructura de costos organizacionales.

Estos directores financieros con conocimientos de datos eran los que estaban preparados para esta crisis. Serán los directores financieros que mejor puedan navegar por el próximo inevitable. Y son los líderes de la función financiera actual que mejor representan al CFO del mañana, hoy.

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