Poco más de una década después de la Gran Recesión, COVID-19 ha recuperado la temida palabra “R” para perseguir a los ejecutivos de la economía global. La práctica del distanciamiento social para frenar el contagio ha reducido bruscamente la actividad económica en todo el mundo. Además, está quedando claro que una recesión mundial de profundidad significativa surgió en el primer trimestre de 2020 y puede continuar por un período incierto.

Las recesiones son un desafío, pero algunas empresas no solo pueden salir intactas, sino que también pueden aprovechar las oportunidades para superar a su competencia y posicionarse para el crecimiento futuro.  Aún así, la velocidad a la que se desarrolla la crisis de COVID-19 probablemente requiera que los directores financieros usen nuevas herramientas, por ejemplo, virtualización y pronóstico basado en escenarios, además de las palancas tradicionales que han utilizado para actuar de manera rápida y razonable.

En este período de desaceleración económica rápida e incertidumbre, existen seis imperativos, descritos en este número de CFO Insights , que creemos que pueden ayudar a los CFO a proteger sus empresas y fuerzas laborales:

  • Prepárese para la interrupción del talento y virtualice su organización  proporcionando recursos para su talento y dejando en claro cómo las personas deben apoyarse mutuamente, y virtualizando la función financiera y otras partes de la organización para operar de manera efectiva en medio del distanciamiento social.
  • Aumentar la liquidez mediante la gestión de crédito a corto plazo, efectivo y necesidades de desempeño.
  • Comuníquese frecuentemente con las partes interesadas críticas para mantenerlos informados.
  • Impulsar las mejoras operativas necesarias para navegar la fuerte desaceleración.
  • Administre riesgos y sirva como administradores de los activos de la compañía durante este tiempo vulnerable.
  • Planifique la recuperación luego de la crisis de COVID-19 posicionando estratégicamente y utilizando activos.

Imperativo # 1: Prepárese para la interrupción del talento y virtualice su organización.

COVID-19 requiere un enfoque en la salud y el bienestar de su talento, así como el de sus familias, dados los rápidos cambios que podrían enfrentar a diario. Para la seguridad de la fuerza laboral, es importante virtualizar el back-office y otras operaciones lo más rápido posible. Los siguientes son los pasos que los CFO pueden tomar para ayudar a proteger el bienestar de su talento y apoyar el éxito de la virtualización:

  1. Planifique que el personal crítico que pueda enfermarse. En caso de contagio, es posible que gran parte de su personal clave, o incluso usted, no pueda trabajar por un período de tiempo. En el caso de que los líderes y otros no estén disponibles para decisiones urgentes y tareas críticas, los CFO deben considerar cómo la cadena de mando y autoridad cambiará entre los miembros de su personal. Desde protocolos de acceso a archivos críticos hasta volver a realizar tareas en otro personal, es fundamental prepararse para la continuidad del negocio a una escala sin precedentes, mientras se mantienen los controles internos adecuados. Dado que el personal y sus familias pueden estar muy estresados ​​en las circunstancias actuales, también es importante trabajar con RRHH para proporcionar líneas directas y recursos de apoyo. Cuidar al personal es la máxima prioridad.
  2. Apoyar la virtualización de las finanzas y otras funciones. Los pedidos de refugio en el lugar y el distanciamiento social requieren que las empresas virtualicen el trabajo, y es probable que las finanzas se puedan virtualizar más fácilmente que algunas otras funciones, como la fabricación de productos o las operaciones de la tienda. Los directores financieros deben apoyar este cambio y liderar con el ejemplo. Al trabajar con Recursos Humanos y TI, los CFO deben determinar formas de ayudar a su personal a conectarse en línea y elevar el compromiso de los empleados en general. La virtualización del trabajo puede potencialmente socavar las fuentes tradicionales de satisfacción laboral. Además, las discusiones sobre temas ambiguos, generalmente mejor en persona, tendrán que llevarse a cabo virtualmente. Se debe tener cuidado para evitar interpretaciones erróneas en un entorno de trabajo virtual donde las señales visuales y de interacción social pueden no ser obvias.
  3. Proporcione a TI recursos críticos y fondos para la virtualización. Muchas compañías no cuentan con sistemas para el acceso virtual completo a sistemas y datos críticos. Los CFO deben trabajar con sus CIO para admitir el acceso remoto esencial a los sistemas y datos clave, manteniendo la seguridad de la información adecuada. Es probable que el personal necesite capacitación y soporte remotos para ayudarlos a adaptar los nuevos sistemas y procesos a su trabajo.
  4. Minimice los riesgos de infección para el personal en las instalaciones. Parte del personal, especialmente en producción y operaciones, no podrá trabajar desde casa. Esta restricción requerirá nuevas formas de organizar el espacio de trabajo para permitir el distanciamiento social, el manejo seguro de los materiales y la desinfección eficiente del espacio de trabajo. Los directores financieros pueden desempeñar un papel clave en la planificación de los recursos que podrían necesitar sus empresas para reorganizar sus espacios de trabajo.

Imperativo 2: reforzar la liquidez.

Una prioridad principal para los CFO es garantizar suficiente efectivo y liquidez para que su compañía opere, aún más para los CFO de compañías altamente apalancadas. En las últimas semanas, el costo de financiamiento ha aumentado, y las nuevas emisiones de acciones a través de los mercados públicos se han vuelto poco atractivas debido a la disminución de los precios mundiales de las acciones, la volatilidad del mercado y los desafíos para pronosticar las ganancias.

Los bancos centrales han autorizado inyecciones masivas de capital para proporcionar liquidez en los mercados crediticios. Los gobiernos también han anunciado varios estímulos fiscales para apoyar a los ciudadanos y las empresas durante la crisis actual. Para algunas corporaciones, las calificaciones crediticias podrían reducirse debido a la desaceleración de los flujos de efectivo, lo que hace que los nuevos préstamos de capital sean más caros o imposibles de obtener.

En este entorno, los CFO deben considerar los siguientes pasos para asegurar y controlar la liquidez, así como también administrar sus relaciones de financiamiento y calificación crediticia:

  1. Modelo de flujo de caja. El modelado del flujo de caja puede ayudar a los directores financieros a identificar cuántas semanas de liquidez tiene la compañía bajo escenarios comerciales estresados.
  2. Revisar el financiamiento y la liquidez. Los CFO y los tesoreros están actualizando su comprensión de los acuerdos de deuda actuales, considerando si podría haber incumplimientos potenciales de los convenios financieros, cambios adversos materiales y / o desencadenantes de incumplimiento cruzado que pueden comprometer el acceso al financiamiento central y la liquidez. Sea proactivo con los financieros para buscar exenciones y adelantarse a posibles problemas.
  3. Centralice las decisiones de liberación de efectivo con el CFO o el tesorero. Identifique los múltiples lugares donde se puede liberar efectivo y priorice qué tipos de pago y proveedores deben pagarse.
  4. Diversificar y asegurar nuevas líneas de crédito. Los directores financieros pueden querer expandir su red de bancos o fuentes de financiamiento para asegurar líneas de crédito adicionales si el acceso a nuevos préstamos bancarios disminuye y los convenios se vuelven más restrictivos. En el corto plazo, los CFO podrían considerar aprovechar los préstamos y donaciones del gobierno, y las compras de bonos del banco central para apuntalar su acceso al efectivo.
  5. Monitorear y administrar cuentas por cobrar. Los clientes y proveedores generalmente alargan sus plazos de pago a medida que enfrentan desafíos de flujo de efectivo y crédito. Gestionar de cerca las cuentas por cobrar y tratar rápidamente las disputas puede ayudar a mitigar el riesgo de impagos y demoras en los pagos. Los directores financieros pueden necesitar trabajar diariamente con equipos de crédito y cobranzas, tesorería y otros equipos financieros para monitorear y garantizar un fuerte flujo de caja e identificar impactos en los ingresos. Por el contrario, las empresas pueden optar por tomar una flotación más grande extendiendo las condiciones de pago a los proveedores.
  6. Trabajar en estrecha colaboración con los proveedores. Es probable que algunos proveedores críticos sean vulnerables a la bancarrota durante la crisis de COVID-19. La continuidad del negocio puede depender de la organización de fuentes alternativas de suministro, el prepago de proveedores críticos o la garantía de crédito suficiente para que el proveedor continúe sus operaciones. La evaluación y gestión de riesgos de terceros se volverá crítica en los próximos seis a 12 meses.

Imperativo # 3: comunicarse con frecuencia y claridad con las partes interesadas.

En tiempos de incertidumbre, es especialmente importante tener comunicaciones claras y frecuentes con las partes interesadas críticas. Para los directores financieros, esto puede significar comunicaciones diarias a través del equipo de liderazgo ejecutivo, así como con el presidente del comité de auditoría y otros miembros de la junta, dependiendo del estado de la empresa y los flujos de efectivo. La crisis de COVID-19 también requerirá comunicaciones más frecuentes con bancos o inversores de capital privado, así como con los empleados. La implementación de un formato o panel de desarrollo de fácil lectura para mantener informados a las partes interesadas críticas y aclarar qué problemas requieren atención inmediata y cuáles pueden posponerse, puede ayudar. Establecer el soporte técnico y de comunicaciones adecuado también puede ayudar a reducir la carga de preparación y ejecución de este proceso.

La implementación de un formato o panel de desarrollo de fácil lectura para mantener informados a las partes interesadas críticas y dejar en claro qué problemas requieren atención y decisiones inmediatas, y cuáles pueden posponerse, también ayudará.

La comunicación con los inversores durante estos tiempos también es crítica. La incertidumbre es lo último que desean los inversores, por lo que es esencial proporcionarles información, dentro de las pautas regulatorias, sobre qué acciones está tomando su empresa para hacer frente a la crisis y cómo podrían afectar el rendimiento. A raíz de la pandemia de COVID-19, muchas compañías han alterado su guía de ganancias. Para algunas compañías, una volatilidad sin precedentes puede ser una oportunidad para alejarse de la guía de ganancias trimestrales y enfocarse en el crecimiento a largo plazo.

Imperativo # 4: Impulsar mejoras operacionales.

Más allá de la virtualización, tanto las operaciones financieras como comerciales deberán ajustarse y avanzar para abordar los cambios en la demanda durante la crisis actual. Considere qué necesita cambiar en la forma en que opera la empresa y qué oportunidades se pueden aprovechar durante este tiempo. Algunos pasos críticos que los CFO pueden tomar incluyen los siguientes:

  1. Cambiar los modelos de pronóstico a escenarios. La rápida desaceleración de los negocios dificultará la previsión de ingresos y ganancias a corto plazo. Es posible que los modelos de pronóstico existentes basados ​​en el trabajo normal y las interacciones en persona ya no sean válidos. Los directores financieros tendrán que conducir la planificación de escenarios para guiar los pronósticos de ingresos y flujo de efectivo, planificar la utilización y gestión del capital y crear opciones. La modelización de los gastos de capital debe centrarse en el momento y el tamaño de las inversiones necesarias para posicionar a la empresa para un rebote y una ventaja competitiva, así como en sopesar cuánto ciertas reducciones podrían dañar el posicionamiento competitivo. Los directores financieros también deben considerar establecer un equipo SWAT interfuncional, compuesto por partes interesadas de dentro y fuera de su organización, que pueda ayudar a comprender e identificar los aportes que serán críticos para la planificación de escenarios.
  2. Reduce los costos empresariales. Dada la gravedad de la caída de la demanda y la necesidad de preservar el efectivo, muchas empresas ya han comenzado las iniciativas de reducción de costos empresariales. Los gastos de venta, generales y administrativos son dos áreas en las que las empresas pueden reducir costos y ganar eficiencia. La crisis de COVID-19 también proporciona un impulso para la reestructuración y consolidación para lograr eficiencias, como pasar a un modelo virtualizado de servicios compartidos. Los contratos de outsourcing ejecutados juiciosamente pueden permitir a las compañías cambiar los altos costos fijos a costos variables que pueden ajustarse a las tendencias de la economía. Como las futuras necesidades inmobiliarias corporativas pueden disminuir debido a un aumento en el trabajo a distancia, puede haber oportunidades para reducir el espacio arrendado y vender activos.
  3. Mejora la disciplina de precios. La ejecución de precios en muchas empresas es descentralizada e inconsistente entre vendedores y clientes. Una recesión brinda la oportunidad de catalizar y ejecutar una estrategia racional de fijación de precios y organización. Tenga en cuenta que un aumento del uno por ciento en el precio puede generar más del 10 por ciento en ganancias operativas en muchos casos. En general, una disciplina más fuerte en torno a los precios también puede ayudar a proteger contra las desventajas, ya que los clientes ejercen una mayor presión sobre los márgenes durante una recesión severa.
  4. Repensar la cartera de activos.Dependiendo de la duración de la crisis, algunas compañías pueden no ser capaces de asegurar suficiente efectivo para sobrevivir a largo plazo, posiblemente forzándolos a la bancarrota, reestructuración o liquidación. Los directores financieros deben considerar de inmediato qué activos van a disponer y cómo estructurar su cartera para sobrevivir mejor y mantener el valor. Para las empresas con balances sólidos, este podría ser un momento ideal para adquisiciones estratégicas. Los valores de los activos han disminuido considerablemente, y los objetivos altamente apalancados se han vuelto más vulnerables, por lo que podrían surgir nuevas oportunidades que generen ganancias para las empresas adquirentes. Antes de la crisis de COVID-19, muchas compañías acumularon efectivo, y la escasez de candidatos para fusiones y adquisiciones a valoraciones asequibles a menudo resultó en la devolución de efectivo a los inversores a través de recompras de acciones o dividendos.

Imperativo # 5: Gestionar riesgos.

Además de sus obligaciones financieras, los CFO deberán vigilar atentamente la gestión y la administración del riesgo. Algunos riesgos directos para administrar incluyen los siguientes:

  1. Controles internos y fraude. A medida que ocurren los despidos y las reducciones de costos, las empresas podrían volverse cada vez más vulnerables a fallas de control interno, dado el personal estirado, desconectado o enfermo. Los CFO deben estar especialmente atentos al fraude, ya que estas fallas pueden agregar costos sustanciales.
  2. Fallas de proveedores y clientes. Como se discutió anteriormente, las recesiones en recesión, en general, pueden interrumpir los suministros o cuentas por cobrar. Diversificar y asegurar proveedores y monitorear los pagos de los clientes puede ayudar a mitigar estos riesgos. La gestión de riesgos de terceros sigue siendo crítica.
  3. Ataques ciberneticos. A medida que las empresas virtualizan su fuerza de trabajo y crean más puntos de acceso externos a sus sistemas, potencialmente se vuelven más vulnerables a los riesgos cibernéticos, incluidos el robo de datos, el ransomware y otros ataques. La vigilancia y la inversión en ciberseguridad continuarán aumentando en importancia.

Al mismo tiempo, las empresas enfrentarán riesgos indirectos en la economía global que pueden tener impactos severos, dependiendo de la duración y la profundidad del contagio. Por ejemplo:

  1. Fracaso de las intervenciones políticas. Los gobiernos y sus bancos centrales están inyectando grandes cantidades de efectivo en sus respectivas economías para estimular la demanda. Sin embargo, no está claro si las medidas serán suficientes para compensar el desempleo o si trabajarán para estimular y reactivar la demanda en la economía, mientras que muchas personas deben refugiarse en el lugar. Además, no está claro si los movimientos serán suficientes para infundir confianza en los inversores de manera oportuna para proporcionar crédito y liquidez en los mercados.
  2. Riesgos en cascada. En nuestro primer estudio de ” asesinos de valor ” de los riesgos que condujeron a caídas importantes en las valoraciones de las empresas después de la Gran Recesión, encontramos que un riesgo a menudo conducía a otro riesgo interdependiente. En nuestra economía global hiperconectada, los inversores están comenzando a comprender los riesgos críticos interdependientes que pueden activarse por la desaceleración derivada de COVID-19. Por ejemplo, ¿podrían los préstamos de los gobiernos para proporcionar estímulos desencadenar incumplimientos de la deuda nacional que caen en cascada a través del sistema financiero? ¿Podrían los gobiernos de los países muy endeudados enfrentar un acceso limitado a la liquidez?Dada la incertidumbre de la profundidad y duración de COVID-19 y el impacto económico relacionado, no sabemos qué riesgos en cascada surgirán con el tiempo. Los directores financieros tendrán que participar continuamente en la planificación de escenarios para identificar qué riesgos tienen más probabilidades de afectar a su empresa. Aún así, habrá riesgos que no se pueden prever o mitigar fácilmente, que requieren liquidez y agilidad para responder.

 

Imperativo # 6: Plan para la recuperación.

Aunque no está claro cuándo comenzará a recuperarse la economía de los impactos causados ​​por COVID-19, no es demasiado pronto para pensar en los planes futuros de su organización. Dado que el distanciamiento social hace que esta crisis sea única, los directores financieros deberían considerar explorar diferentes modelos de recuperación para determinar qué mercados y segmentos podrían recuperarse primero. El análisis puede ayudar a centrarse en las inversiones y desarrollar planes para responder a la recuperación. Dichos planes pueden incluir la adquisición o el mantenimiento de activos específicos que podrían impulsar la recuperación de una organización. Otras opciones pueden incluir lo siguiente:

Llenar las necesidades críticas de talento. En general, las recesiones y recesiones económicas a menudo resultan en despidos, licencias y reducciones de personal. Sin embargo, es probable que las compañías continúen enfrentando la escasez de talento a largo plazo que han experimentado en los últimos años, especialmente durante y después de la recuperación. Una recesión presenta una oportunidad para contratar talentos críticos de otras organizaciones y universidades que pueden verse obligados a reducir su tamaño a medida que desaparecen. El reclutamiento en campus y contratados con experiencia también puede generar candidatos más calificados a precios más bajos en los próximos dos años.

Innovación selectiva de productos y servicios. Durante las recesiones drásticas, así como las recesiones, la investigación y el desarrollo (I + D) pueden verse afectados, pero un exceso de reducción puede socavar la entrega de productos futuros. Cuando analizamos compañías de alto rendimiento que navegaron por recesiones anteriores , descubrimos que la mayoría seguía innovando, introduciendo nuevos productos y posicionando productos y servicios para el crecimiento. La crisis actual brinda la oportunidad de enfocar la I + D en los productos, servicios y empaques que probablemente serán más atractivos en los próximos meses y después de que la crisis haya disminuido.

Transformación digital. Muchas compañías ya estaban emprendiendo iniciativas de transformación digital antes de que golpeara la crisis COVID-19. Con la virtualización del trabajo y la posibilidad de su uso continuo, los esfuerzos sostenidos para virtualizar el lugar de trabajo y las operaciones pueden ayudar a las empresas a satisfacer mejor las necesidades futuras. Después de que la crisis de COVID-19 haya disminuido, es probable que muchos consumidores se involucren más en el comercio electrónico y las personas prefieran continuar trabajando de forma remota. Cuando se gestiona bien, la virtualización de cómo y dónde trabajan las personas podría conducir a mejoras en la productividad, así como a un mayor compromiso de los clientes y la fuerza laboral.

Desacoplamiento y creación de cadenas de suministro resistentes. La pandemia expuso la vulnerabilidad de las cadenas de suministro, inicialmente a China y luego a otros países. En consecuencia, las empresas probablemente tomarán medidas para reconfigurar las cadenas de suministro para que sean más resistentes a las interrupciones futuras. Dichos pasos podrían incluir más subcontratación y “subcontratación” de producción, mayor automatización y el uso de fabricación aditiva para crear nuevas opciones de cadena de suministro.

Durante las recesiones económicas, es natural centrarse en la reducción de costos; sin embargo, al mantener el rumbo en iniciativas que apoyan el crecimiento a largo plazo, los directores financieros pueden desempeñar un papel fundamental en la financiación y posicionamiento de sus empresas para la recuperación.

¿Hacia dónde ahora?
Fuera de China e Italia, la crisis de COVID-19 se encuentra en sus primeras etapas. Es probable que las diferentes geografías se recuperen a tasas variables, según la disponibilidad de atención médica y la contención del contagio COVID-19. Al momento de escribir este artículo, algunos observadores parecen apuntar hacia una recuperación en forma de V, comenzando en dos trimestres, aunque persiste mucha incertidumbre.

Dada la incertidumbre, los directores financieros deben desarrollar estrategias para navegar la crisis COVID-19, utilizando escenarios de diferente profundidad y duración. La planificación debe considerar una variedad de escenarios, desde el peor de los casos hasta el mejor de los casos, teniendo en cuenta el talento, las operaciones, los proveedores, los clientes y otras partes interesadas clave, y la posibilidad de que COVID-19 pueda persistir durante un período prolongado y en cascada para crear otros riesgos.

Los directores financieros de empresas con un sólido balance y reservas de efectivo probablemente estén en condiciones de aprovechar las oportunidades para innovar, superar a sus competidores y crecer más rápidamente en la recuperación posterior. Sin embargo, la duración y la profundidad del contagio probablemente impulsarán la recuperación. En última instancia, un protocolo eficaz de vacuna y tratamiento proporcionará el mayor beneficio para asegurar la salud de las sociedades en todo el mundo y restablecer la confianza individual y de los inversores.

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