En medio de esta crisis, la planificación de los ingresos está en tu cancha ¿Qué decides hacer?

La definición de la palabra “ingresos” ha sido firme casi por siempre. Sin embargo, la planificación de ingresos se ha transformado radicalmente recientemente.

Hace veinte años, la mayoría de las empresas generaban ingresos a través de transacciones únicas o con licencias perpetuas. Los ciclos de vida de los clientes eran difíciles de gestionar y los ingresos difíciles de predecir. Hoy en día, ha habido una explosión de modelos de ingresos potenciales, que incluyen suscripciones, tarifas de servicio, facturación basada en el uso e ingresos recurrentes. Por supuesto, todavía existen transacciones únicas, pero cada vez más empresas tienen relaciones a largo plazo con sus clientes, y pueden predecir una parte de sus ingresos en el futuro.

Más variables se han combinado con una mayor incertidumbre y aceleración en el entorno empresarial. Esto significa que una planificación de ingresos sólida y efectiva es ahora más importante que nunca. “Como CFO, agregar ingresos recurrentes a una empresa puede parecer un éxito”, proclamó Tom Dibble. Pero “el CFO tiene que medir constantemente para determinar si el modelo que la compañía está usando funciona, o si debería recalibrarse para dominar las cambiantes condiciones del mercado”. Y es el equipo de finanzas, y la fortaleza de su proceso de planificación de ingresos, los que serán llamado a ayudar a guiar esa decisión.

¿La idea de planificación de ingresos te hace llorar más que sonreír?

Entonces considera estos puntos comunes de dolor y consejos sobre cómo aliviar el dolor.

1.- Punto de dolor: abundan los cuellos de botella

Si está utilizando hojas de cálculo o múltiples bases de datos no integradas para realizar un seguimiento y planificar los ingresos de la empresa, ya sabe qué un inconveniente puede ser la coordinación. Es probable que el equipo de finanzas dependa del departamento de ventas para recopilar y actualizar manualmente sus registros, lo que puede provocar que sea un proceso lento, debido a que las prioridades del departamento de ventas son otras. Obtener esos datos del software de seguimiento y proyección de ventas, y luego verificar que cualquier información financiera, especialmente las previsiones de ventas, puede llevar mucho tiempo. Y si el C-suite tiene una pregunta o realiza una solicitud, el proceso manual para importar, verificar y luego analizar puede ralentizar considerablemente las respuestas.

No es de extrañar, entonces, que la colaboración entre departamentos sea vista como un punto débil para muchos CFOS. En un informe de Indicadores de CFO de Adaptive Insights, el 45% de los CFO dijo que la capacidad del equipo de FP&A para colaborar en toda la empresa era una habilidad excelente que esperaban mejorar para ser más efectivo. Se ubicó en el número 2 solo para mejorar las habilidades analíticas, que ganaron solo un punto porcentual más.

Consejo: Invierta en una solución basada en la nube que funcione a la perfección con sus bases de datos internas. Cuando el software de ventas y la herramienta de planificación de ingresos están integrados, no hay retraso en el acceso a la información, y no hay cuellos de botella cuando el equipo de finanzas intenta analizar los datos e ingresarlos en otro registro. En cambio, las métricas de ingresos se actualizan a la perfección y sin demora. Esto también garantiza una mayor precisión, ya que no tiene que preocuparse porque alguien haya transpuesto números o que haya cometido un error tipográfico al ingresar números manualmente.

2.- Punto de dolor: la agilidad se siente ardua

Lo entendemos. Estás atascado detrás de una hoja de cálculo, habiendo coordinado con dos o tres departamentos diferentes para obtener la última generación de datos ingresados en tu pronóstico de ingresos. Luego, alguien pregunta cómo podrían ser los ingresos de este año si la compañía duplicara el número de empleados en el departamento de ventas o retrasara el lanzamiento de la próxima oferta de suscripción. O puede obtener el último informe de ventas y ver que el pronóstico de ventas para este trimestre está muy por debajo o por debajo de lo que el equipo había pronosticado.

Si bien casi todos en el entorno empresarial actual comprenden la necesidad de agilidad organizativa, los equipos de FP&A aún luchan por poner ese ideal en práctica. De acuerdo con otro informe de Indicadores de Adaptive Insights CFO, casi el 80% de los CFO dicen que las principales decisiones comerciales se han retrasado en sus empresas porque los interesados no tuvieron acceso a los datos necesarios de manera oportuna . Y en el mismo informe, el 60% de los CFO informaron que modelar el impacto que podría tener un escenario potencial en el plan de ingresos, a menudo demoraba hasta cinco días. La cantidad de tiempo que a esos CFOs les gustaría ver que tomara el análisis es de un día. Claramente, existe una gran brecha entre la capacidad actual de realizar la planificación de ingresos, el modelado de escenarios, y el nivel de agilidad que se necesita de ellos.

Consejo: Los líderes financieros informan que las variables permiten una mayor flexibilidad de planificación de ingresos, incluyendo la capacidad de modelar escenarios hipotéticos; realizar análisis de rentabilidad de productos, líneas de servicio, canales y clientes; y entregar actualizaciones en tiempo real. (Sí, los márgenes de ganancia deben calcularse por debajo del margen de ganancia bruta del producto o línea de servicio). Para aquellos que no están familiarizados, la planificación basada en el variables es un enfoque que se centra en un número limitado de KPI y variables que realmente pueden mover la aguja en el negocio actuación. Es especialmente valioso para las empresas de rápido movimiento de hoy en día, cuando la planificación de ingresos necesita pasar de un proceso comercial estático a uno activo. Para que este enfoque funcione, los líderes financieros definen los principales impulsores de la compañía y sus tasas de consumo de costos a nivel de unidad, hacen que los departamentos hablen un idioma común sobre esos impulsores y luego implementen el monitoreo del rendimiento. Cuando el volumen y la mezcla de ventas y sus ganancias asociadas no alcanzan las expectativas o surge una oportunidad o amenaza en el panorama competitivo, la compañía está mejor posicionada para responder con agilidad. Esto se debe a que la planificación de escenarios es más rápida y precisa, ya que todos están capacitados en las métricas que realmente importan para el éxito empresarial.

3.- Punto de dolor: el reconocimiento de ingresos es difícil

En las empresas tradicionales, por ejemplo, cuando vende productos por un valor de $10, lo registra como un ingreso de $10. Pero si está en una empresa en la que el modelo de ingresos es menos directo, el reconocimiento de ingresos puede ser increíblemente complicado. Podría estar haciendo malabarismos con múltiples tipos de ingresos, así como con las diferencias en los términos del contrato o en los plazos de entrega.

La difusión y la amortización pueden ser un factor, al igual que las comisiones de ventas y los supuestos de conversión. Si el equipo de finanzas está ingresando manualmente toda esa información, puede ser una tarea que requiere mucho tiempo y es propensa a errores. Si la compañía tiene mercados globales o espera expandirse en el extranjero con fluctuaciones en la tasa de cambio, entonces los requisitos regulatorios sobre cuándo y cómo reconocer que los ingresos pueden hacer la tarea aún más complicada.

Consejo: Tener las reglas de reconocimiento de ingresos correctas es una necesidad absoluta, por lo que los ejecutivos pueden tener una visión clara del futuro de la compañía. Pero la automatización debe ir de la mano con esas reglas. Esto se debe a que los equipos de finanzas que están atascados usando hojas de cálculo o sistemas heredados y anticuados operan a la zaga: tienen que esperar no solo a que ocurran los números, sino a que esa información se ingrese, posiblemente se verifique y luego se convierta en información procesable. Con la automatización en su esquina, el equipo puede establecer reglas de registro de revoluciones y luego ver cómo se aplican a los flujos de ingresos en tiempo real. Las perspectivas y las actualizaciones del plan de ingresos pueden suceder al mismo tiempo, lo que facilita la corrección de rumbo de la empresa si es necesario y evita variaciones no deseadas en el futuro.

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