La respuesta del CFO a la incertidumbre del coronavirus

El coronavirus podría …

El coronavirus puede …

Las proyecciones sobre la propagación del virus, sobre sus implicaciones a largo plazo en la economía global y en los mercados estadounidenses son, en una palabra, inciertas. Y si hay una cosa que el mundo de los negocios odia, es la incertidumbre. (Los recientes descensos del mercado de valores son el ejemplo más tangible de esta regla dura y rápida).

El capital privado, en particular, tiene una alergia aguda a la incertidumbre. Diligencia debida, proyecciones detalladas del mercado, tesis de inversión: todos están diseñados para eliminar los acuerdos de incertidumbre dadas las sumas significativas de dinero en juego.

Ahora, todos los directores financieros deben prepararse para los efectos a corto, mediano y largo plazo del virus en sus empresas. Punto final. Pero, los CFO que viven en un entorno donde el efectivo es el rey, soportan una carga adicional para hacerlo, de manera inmediata y bien. Deben hacerlo para comprender y mitigar los riesgos en las perspectivas fiscales de su empresa.

Pero también deben hacerlo porque los patrocinadores odian las sorpresas. La comunicación efectiva y transparente siempre ha sido una competencia central de los directores financieros de empresas de cartera más exitosos (y de mayor antigüedad). Dada la extraordinaria incertidumbre que rodea al coronavirus, es, quizás, más crítico ahora que nunca.

Por supuesto, para hacer lo último, los directores financieros deben comenzar lo primero. ¿Pero cómo? ¿Qué pueden hacer los CFO ahora para aislar a sus empresas de los riesgos financieros del virus? O, si no pueden aislarse, ¿cómo se preparan y planifican para ellos? Hay varios que hacer (y algunos que no se deben hacer), pero generalmente se dividen en 4 cubos:

1) EXPONER LA EXPOSICIÓN:

Esta es la fase en donde debemos identificar ‘qué sabemos’.

¿Qué partes del negocio están o tienen el potencial de verse afectadas por el virus?
¿Hemos retrasado los ciclos de cierre en los pedidos de ventas?
¿Cuál es el impacto (casi) inevitable en la cadena de suministro y cuáles son todos los rangos potenciales de ese impacto en función de las regiones de fabricación global y la ubicación del cliente?
Con respecto a ese cliente, ¿cómo han cambiado los hábitos de compra por región, por categoría de producto?
¿Haremos / podemos hacer la transición a una fuerza laboral remota y, si no podemos, cómo afectarán las interrupciones a la disponibilidad de la fuerza laboral nuestra capacidad de hacer, vender y suministrar nuestro producto / servicio?

Para comprender ese impacto, los CFO deben realizar un ejercicio de exposición significativo. Pero no pueden hacer eso solos. Si la pregunta principal es, ‘¿qué sabemos?’ el seguimiento crítico es “¿y quién lo sabe?”. Los directores financieros deben involucrar de manera proactiva a los socios comerciales dentro de la organización que pueden arrojar luz sobre la exposición de su lente única en el negocio (clientes, proveedores, empleados, etc.)

2) DESBLOQUEE EL PRESUPUESTO:

Es a mediados de marzo. Es probable que el presupuesto corporativo haya sido bloqueado. Es hora de desbloquearlo. (Pero no lo deshaga, aunque llegaremos a eso más adelante). El proceso de presupuestación es un ejercicio laborioso y que requiere mucho tiempo, que proyecta y aborda minuciosamente las perspectivas del negocio en función de las condiciones del mercado, lo que representa un cierto número de variables razonables.

El coronavirus no es una variable razonable, y por esa razón, el presupuesto debe revisarse con la vista puesta en los principales ‘put and take’. Los directores financieros deben abordar los riesgos y las oportunidades que presentan una variedad de escenarios de virus, construyendo modelos de casos comerciales de alto nivel para cuantificar el impacto en P&L, flujo de caja y balance general.

La revisión debe abordar escenarios basados en controladores (regiones de clientes, unidades y precios, fases / plazos trimestrales, PIB frente a impactos seculares). Debe tener en cuenta las implicaciones en la productividad (decisiones de compra, inversión y gasto de capital, impacto relacionado con los viajes para cerrar negocios). Debe incluir una evaluación de los costos ocultos (demora en las decisiones de compra / decisiones de contratación, pérdida de productividad, trabajo remoto y la inversión asociada en tecnología para permitir ese trabajo).

Pero todos estos dos vienen con un no crítico: no lanzar un reenfoque completo… todavía. Si bien la planificación de escenarios es clave, la incertidumbre de la propagación del virus y el impacto a largo plazo hacen que cualquier intento sustancial de pronosticar con precisión, en este punto, sea una tarea tonta. Es necesario incluir una evaluación de los costos ocultos (demora en las decisiones de compra / decisiones de contratación, pérdida de productividad, trabajo remoto y la inversión asociada en tecnología para permitir ese trabajo).

3) APRENDE LAS PALANCAS:

Los directores financieros que han desarrollado una sólida comprensión de las posibles implicaciones de virus a corto, mediano y largo plazo y que han llevado a cabo las evaluaciones del mejor / peor de los casos, deben tratar de comprender las palancas disponibles para cada caso.

¿Cuáles son mis palancas de liquidez?
¿Cómo puedo recaudar más efectivo?
¿Cómo puedo cobrar más rápido?
¿Tengo palancas de gestión de inventario que pueda utilizar en caso de un excedente, en forma de mercados adicionales o ventas de inventario por incendio?
¿Cuáles son mis palancas de proveedores en caso de posibles problemas de la cadena de suministro?
¿Hay otros fabricantes que pueda usar para garantizar el flujo del producto incluso con primas más altas que afecten el margen?
¿Hay compras de capital que pueden retrasarse hasta que el mercado se estabilice?
¿Qué áreas de gasto discrecional puedo ajustar, pausar o cancelar por completo?

Finalmente, Los directores financieros deben considerar las palancas relacionadas con la fuerza laboral, incluidas las congelaciones de contratación o los niveles ajustados de personal. Aprender las palancas ahora significará que se pueden implementar más rápidamente, de manera más efectiva y con más éxito más adelante.

4) HABLA CON LOS PATROCINADORES:

Al igual que con todas las interrupciones del negocio, particularmente aquellas con graves consecuencias para la salud, la comunicación es clave. El CFO debe desempeñar un doble papel de comunicación. Él / ella debe tomar la iniciativa al articular a los empleados cualquier cambio sustancial en las operaciones comerciales. Pero, el papel principal del CFO debe ser el patrocinador, porque (una vez más con sentimiento) los patrocinadores odian las sorpresas. Los directores financieros deben tratar de eliminar esas sorpresas mediante la comunicación proactiva de los ejercicios de simulación para comprender la exposición, las implicaciones presupuestarias y la identificación de la palanca. Y luego, deben comunicar los resultados de esa empresa, ser transparentes sobre los riesgos y el impacto para el negocio, y actualizar esas proyecciones basadas en datos en tiempo real. El CFO realmente inteligente, sin embargo, hará más que inclinarse para patrocinar la comunicación, Él / ella se apoyará en los patrocinadores para obtener orientación.

El coronavirus tendrá un impacto en los negocios. Cuál es ese impacto y cuánto tiempo duran las implicaciones por ver debido a la incertidumbre de una mayor propagación del virus y esfuerzos de contención. Tú como CFO podrías / puedes / puedes desempeñar un papel fundamental para ayudar a la empresa a resistir y resistir las amenazas fiscales tanto a corto como a largo plazo.

Tu como CFO, eres héroe en tu empresa y agradecemos el trabajo que haces por el país. Pero no te sientas presionado, nosotros (FPA Latam) podemos guiarte para hacer frente a la incertidumbre que estamos viviendo. Ponte en contacto con uno de nuestros consultores para conocer una alternativa que te ayudará hacer “n” número de simulaciones para tener bajo control la incertidumbre del coronavirus.