Un sistema o modelo de Planeación Financiera debe cumplir, entre otros, dos objetivos: mantener una relación con los parámetros accionables de la operación y reflejar los cambios esperados por la estrategia a implantar. Para lograr estos objetivos se deben incorporar factores que reflejen una relación causa – efecto y así poder accionarlos.
Si partimos que la definición más universal de planeación o planificación, que implica tener uno o varios objetivos en común junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente y que incluye el proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, podemos suponer que ésta planeación debe abarcar todas las áreas, procesos e iniciativas de la empresa.
Para abarcar a toda la empresa los procesos de planeación típicamente comienzan de lo general a lo particular y por lo tanto parten de una visión de hacia dónde se quiere llevar a la organización y la definición de las estrategias para lograrlo. A esta planeación se le llama estratégica.
Ya teniendo las definiciones generales, la alta dirección las comunica y promueve que cada área desarrolle su parte del plan. Por ejemplo, si en la planeación estratégica se define que se tiene que entrar a un nuevo mercado, llámese una categoría de producto, una región o un segmento de la población, las áreas de mercadotecnia y ventas deben crear planes y programas detallados de cómo generarán demanda y promoverán el nuevo producto. Por otro lado, si la estrategia es lanzar al mercado un nuevo producto el área de Ingeniería y desarrollo deberá hacer la planeación del diseño, pruebas y fabricación del mismo, a esto se le llama tradicionalmente planeación operativa.
El contar con un sistema de planeación nos debe facilitar un enfoque proactivo y creativo, que provenga del conocimiento de la empresa y sus variables, y nos ayude a anticipar respuestas, más que a tener un enfoque reactivo que responda a la improvisación.
En este sentido, la función de la Planeación Financiera, es la unión de la estratégia y la operación vista desde el punto de vista de los resultados cuantificables expresados en ingresos, costos, gastos y utilidades, pero sobre todo debe incorporar los “cómo” y “por qué” se impactan estos valores. Es decir, debe responder a preguntas como:
- ¿Qué hace que un costo o gasto se incremente o disminuya?
- ¿Cómo cambia el ingreso neto al cambiar precios, mezcla de productos, canales de venta y políticas de descuentos?
- ¿Qué nivel de inversión en activos y en nuevo personal se requerirán para cumplir con las metas previstas de crecimiento?
- ¿Cómo impacta un cambio en la eficiencia de producción o logística en los resultados globales?
Para responder a estas preguntas debemos conocer las relaciones causa-efecto dentro de nuestra organización y cómo medirlas. Por ejemplo, la planeación estratégica define que debemos incrementar nuestra presencia en un área geográfica en la que hasta ahora no participamos, por lo cual la planeación operativa define que debe ajustar sus parámetros de ventas y distribución, lo que implica evaluar entre otros puntos los siguientes:
- Capacidad actual en personal especializado
- Nivel de eficiencia del personal actual
- Costo e implicaciones para hacer llegar el producto a la nueva región: flete por tarima, tonelada o viaje, capacidad disponible en vehículos propios, distancia entre puntos de abastecimiento, entre otros
- Requerimientos para el área de producción: se tiene capacidad para producir en la planta más cercana, o se requiere adquirir o traer de una planta más lejana.
- La producción de este nuevo producto requerirá nuevas inversiones de maquinaria o aprovechará la capacidad instalada y absorberá costos fijos.
Los sistemas de planeación financiera responden de tres formas a este tipo de preguntas:
- Con sistemas de planeación incrementales que responden de forma muy general a las nuevas estrategias, ya que parten del período anterior y solamente afectan los distintos rubros con supuestos globales.
- Con sistema de planeación estáticos, que incluyen y calculan de forma ordenada y minuciosa todos los planes y su impacto en los resultados de la empresa pero no facilitan o permiten realizar simulaciones de posibles cambios en los mismos.
- Con una planeación dinámica que incorpora los supuestos en forma de indicadores o “drivers” que permitan conocer el impacto de distintos escenarios y estén por lo tanto preparados para ajustar la planeación periódicamente de acuerdo con las nuevas necesidades.
Todos estos sistemas de planeación puede incorporar en mayor o menor medida supuestos, indicadores y “drivers”, ahora definamos cada una de estos elementos:
1.- Supuesto es una hipótesis o una definición de cómo se afectará alguno de los resultados de negocio ante el cambio en un indicador predeterminado. Por ejemplo, podemos pensar que el crecimiento en volumen será 10% mayor al incremento en el Producto Interno Bruto (P.I.B.) esperado del país. También podemos suponer que el crecimiento en volumen lo determinará un incremento en el consumo per – cápita esperado. De igual forma, podemos suponer que los precios estarán 2% arriba o abajo de la inflación esperada o que el precio de la gasolina subirá en proporción al precio del petróleo. Los supuestos pueden clasificarse en:
- Supuestos macroeconómicos: donde se piensa o analiza estadísticamente como un factor a nivel nacional o mundial impacta en la organización.
- Competitivos: donde se refleja la posible relación de estrategias competitivas en nuestros resultados.
- Internos: donde se alimenta el propio entendimiento del negocio para convertirlo en impactos en rubros financieros.
2.- Indicador es un valor o parámetro que nos permite realizar los cálculos para impactar los supuestos incluidos en la planeación, y en general podemos clasificarlos en dos tipos:
- Los indicadores resultantes: en inglés se utiliza el término “lagging” que textualmente significa rezagado, como la tasa de ocupación en la industria hotelera o la tasa de cancelación “Churn rate” en telecomunicaciones, indicadores que en sí mismos no explican el porqué los clientes prefieren o abandonan la empresa.
- Los indicadores que guían o causan el resultado: en inglés “leading”, continuando el ejemplo anterior, puede ser que la calificación que los clientes dan a un hotel influya en una mayor o menor ocupación o la cobertura telefónica influya en la tasa de cancelación.
3.- Los “Drivers” son indicadores accionables. La traducción literal es conductor, ya que estos parámetros nos permiten en principio entender relaciones causa-efecto dentro o fuera de nuestra empresa y por lo tanto poder influir en los factores que miden y conducen al negocio en función a las estrategias y planes operativos que mencionamos en un principio. Los “drivers” se clasifican de acuerdo con el área de impacto que miden en la organización entre otros en:
- Value-based drivers: son aquéllos que explican qué elementos contribuyen a la generación de valor en las empresas, y pueden variar de acuerdo con la industria a la que se pertenece.
- Cost activity drivers: son los factores que explican cómo los clientes demandan actividades, que evidentemente representan un costo, por la venta, producción, entrega y “post-venta” de los productos o servicios que adquieren de la organiación.
- Cost resource drivers: son las tasas de costo de los recursos, como personal, instalaciones o equipos, que la organización requerirá para realizar sus distintas actividades y procesos.
A los sistemas de planeación que utilizan “drivers” se les denomina actualmente “Driver based planning”. Sin embargo esto no es un concepto novedoso, desde hace décadas se han desarrollado métodos como el “closed-loop” del CAM-I (Consortium for Advanced Management International) o modelos de presupuesto o planeación basados en actividades (ABB / ABP) que sin embargo no tuvieron la aplicabilidad debido a la carencia de soluciones analíticas y colaborativas para implantarlos correcta y eficientemente.
La buena noticia es que ya disponemos de soluciones tecnológicas con las mejores prácticas y funcionalidad incorporados que nos sirven de motor, para que, de acuerdo con nuestras necesidades podamos utilizar los supuestos, indicadores o drivers que nuestros sistemas de planeación financiera y analítica requieran para gestionar detallada y pro-activamente nuestras estrategias generales, operativas y financieras.
Esta tecnología permite la creación de un modelo de planificación operativa que esté alineado al plan estratégico y ligado a la planificación financiera. De esta manera, en una sola plataforma, es posible planificar, controlar y simular los efectos de los supuestos y drivers en los indicadores de resultados (financieros y operativos).
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