Considere estas tareas y los problemas relacionados con ellas: presupuestar en medio de una gran incertidumbre sobre el futuro (como hoy durante el COVID-19); ingresar presupuestos departamentales en múltiples hojas de trabajo de Excel; conciliar manualmente las variaciones y corregir errores; y lidiar con fórmulas rotas, información errónea e inexactitudes. La vida de un equipo financiero durante la temporada presupuestaria es ardua y, a menudo, frustrante.

Es más frustrante cuando existe incertidumbre sobre los niveles de demanda de la organización en los próximos meses.

Los directores financieros encargados de las presentaciones presupuestarias a menudo se encuentran explicando números y suposiciones que están muy desactualizadas cuando se presentan ante las partes interesadas clave. El presupuesto estático simplemente no puede mantenerse al día con el entorno económico vertiginoso de hoy, como muchos lo están experimentando ahora.

Los CFO que utilizan presupuestos basados ​​en impulsores , por otro lado, pueden crear un proceso dinámico y ágil centrado en las finanzas que ayude a las partes interesadas a obtener conocimientos y tomar decisiones informadas vinculadas a objetivos estratégicos y operativos. Esto permite a los CFO hacer la transición de líderes tácticos a estratégicos. Pueden alinear los pronósticos y proyecciones con factores externos e internos (por ejemplo, el impacto de eventos imprevistos, cambios en la tasa de impuestos corporativos o contratos laborales). Pueden expandirse de “contadores de frijoles” a “productores de frijoles”.

Esto es fundamental porque los presupuestos basados ​​en drivers no solo generan un estado de resultados y un balance general, sino también el estado de flujo de efectivo derivado de ellos. Con esta información, el departamento de tesorería puede planificar la inversión de efectivo excedente o el financiamiento de efectivo deficitario. Lamentablemente, las quiebras ocurren cuando las organizaciones se quedan sin dinero y han agotado sus opciones de financiamiento.

Una herramienta de presupuesto estratégico para un mundo en rápido movimiento

Los presupuestos basados ​​en drivers logran más que los presupuestos estáticos, y lo hacen más rápido y con más validez. Además de asignar recursos según la carga de demanda prevista para ajustar la capacidad (p. Ej., Número y tipo de empleados, compras de equipos), los presupuestos basados ​​en los conductores permiten a los directores financieros ayudar a impulsar las prioridades comerciales, responder más rápidamente a los cambios en el mercado y el entorno externo. y crea un proceso dinámico basado en datos, en lugar de uno congelado en innumerables libros de Excel apilados y apilados. Los presupuestos basados ​​en drivers permiten una planificación presupuestaria activa y continua que se convierte en pronósticos financieros continuos, en lugar de una planificación anual y fija que culmina en cientos de páginas sin leer.

La agilidad es una palabra de moda por una razón. Los directores financieros que esperan generar confianza y credibilidad en sus números ya no pueden depender de herramientas presupuestarias estáticas para hacer el trabajo. En un mundo con una mayor volatilidad regulatoria, complejidad, incertidumbre, movilidad de la cadena de suministro, cambios en el mercado laboral y evolución tecnológica, un CFO debe ser ágil o generar informes y presupuestos irrelevantes que nadie lee ni cree.

A continuación, se ofrecen algunos consejos para ayudar a los directores financieros a comenzar con el presupuesto basado en conductores .

  1. Elimina los silos de datos

Tradicionalmente, los CFO elaboran presupuestos utilizando datos de múltiples fuentes en toda la organización. Los departamentos ingresan sus presupuestos en hojas de cálculo de centros de costos con poca o ninguna idea de cómo su desempeño se relaciona con iniciativas más grandes. Los equipos de finanzas están atascados en la consolidación de las hojas de cálculo y se quedan adivinando cómo encaja todo. Este enfoque aislado de la presupuestación mantiene a las partes interesadas en la oscuridad sobre los impactos de las proyecciones de ingresos y gastos posteriores.

Independientemente del tamaño de la empresa o la industria, los directores financieros pueden lograr una mayor colaboración y eliminar los silos presupuestarios identificando una única fuente de datos, generando rolling forecast basados ​​en impulsores y creando un recurso de planificación centralizado y accesible. La integración de datos ascendente ayuda a las unidades operativas a ver los presupuestos en un contexto empresarial más amplio y facilita la alineación del apoyo de las partes interesadas clave.

En última instancia, la eliminación de los silos crea un proceso presupuestario dinámico que impulsa, en lugar de reaccionar, al rendimiento empresarial. El proceso presupuestario es sensible a la capacidad de recursos a los cambios proyectados en el volumen de ventas y la combinación de productos y líneas de servicio estándar. Tiene en cuenta qué gastos son hundidos, fijos, escalonados o variables. Adopta el comportamiento microeconómico en comparación con la consolidación de hojas de cálculo de centros de costos .

  1. Identificar los KPI que impulsan las finanzas y se vinculan con el plan operativo

Los KPI son medidas de las actividades operativas que abarcan todo, desde los clientes hasta las instalaciones, las entregas y las transacciones. Los directores financieros pueden realizar un seguimiento de diferentes KPI (por ejemplo, reservas frente a ingresos, ventas por ubicación geográfica, rendimiento de entrega de pedidos del cliente a tiempo), pero tener más KPI no siempre es algo bueno. Todos los indicadores medidos no pueden ser una “K”, ¡uno clave!

En el caso de una organización de salud, el desacuerdo sobre los KPI casi descarrila el proceso presupuestario. Con la tarea de rastrear los ingresos específicos del paciente, el comité de presupuesto identificó inicialmente las métricas de calidad de la atención como un KPI de ingresos. La suposición de que los pacientes satisfechos regresarían a la instalación para recibir atención, aumentando así los ingresos, finalmente resultó menos precisa que realizar un análisis demográfico. Finalmente, el comité de presupuesto concluyó que los indicadores como la edad del paciente, la ubicación, los ingresos, la raza, el estado de salud y los historiales de utilización eran KPI más efectivos que las métricas de satisfacción independientes. Esto cambió materialmente el presupuesto y lo alineó más estrechamente con los objetivos organizacionales.

La integración de los KPI en el proceso presupuestario permite a los directores financieros hacer correcciones en el rumbo, que es particularmente relevante ahora, y medir el desempeño comercial general. Permite a los directores financieros alinear los gastos planificados con la estrategia del equipo ejecutivo al mismo tiempo que crean aceptación en toda la organización.

  1. Diferenciar los pronósticos de los objetivos

Los directores financieros que utilizan presupuestos basados ​​en impulsores y forecast financieros continuos deben diferenciar entre los pronósticos, hacia dónde se dirige la organización, y los objetivos, hacia donde la organización espera llegar. El forecast deben basarse en una tasa de ejecución del desempeño anterior con ajustes para aumentos o disminuciones de la demanda en la capacidad necesaria, mientras que los objetivos se relacionan con metas aspiracionales (expansión del mercado, lanzamiento de nuevos productos y líneas de servicios, etc.).

Al separar los objetivos y las previsiones, los directores financieros crean un sólido proceso presupuestario que corrige y se adapta continuamente a los factores del mercado y los impactos ambientales. Pueden comprender la brecha entre el gasto proyectado y los niveles de ganancias y los deseos aspiracionales del equipo ejecutivo. Luego pueden intentar identificar acciones que puedan reducir la brecha.

Los inversores en una nueva instalación de producción, por ejemplo, necesitarían que el equipo de finanzas presentara escenarios basados ​​en cuándo la instalación estaría en línea, posibles retrasos en la construcción y otras variables desconocidas. Un director financiero orientado al presupuesto y basado en el conductor haría preguntas importantes como: ¿Tenemos un plan de contratación en marcha? ¿Qué sucede si los componentes del producto aumentan de $ 40 cada uno a $ 50 cada uno? Ella crearía escenarios mejores, peores y probables contra los cuales se medirían los resultados. Los objetivos, por otro lado, se relacionan con hacia dónde espera ir la organización (ya sea la junta, el liderazgo o los inversores). En el caso de una nueva instalación, el objetivo de ingresos podría estar 100% listo para la producción para el próximo trimestre.

Planificar y ejecutar

Se espera que los directores financieros de hoy naveguen por la complejidad y la incertidumbre a través de la estandarización, la automatización y la racionalización de procesos, sistemas y datos. Los presupuestos basados ​​en impulsores y el rolling forecast ayudan a informar las proyecciones de flujo de efectivo para el departamento de tesorería, respaldan las iniciativas de crecimiento, impulsan la expansión del margen de ganancias, se alinean con la estrategia de los ejecutivos y administran el desempeño comercial a través de mejores análisis e informes.

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