Todo líder financiero conoce la rutina. Cada año, a medida que se acerca la temporada de elaboración de presupuestos, el resto del negocio recurre a las finanzas para entender los últimos 12 meses y prepararse para los próximos 12.

Primero, mira hacia atrás para evaluar el progreso hacia los objetivos establecidos el año pasado. Trabaja con datos agregados manualmente y hojas de cálculo consolidadas (ambas a menudo propensas a errores) para descubrir resultados y generar informes. Analiza los objetivos, el rendimiento y el gasto para proporcionar a la empresa un reflejo preciso de su posición financiera.

Y luego mira hacia el futuro, utilizando esa información para planificar los objetivos del próximo año. Piensa en metas futuras y las consagra en una estrategia financiera firme. Usted toma decisiones, evalúa las compensaciones y acepta sacrificios. Se establece en un nuevo objetivo de primera línea y lo divide en contribuciones entre diferentes equipos funcionales.

Luego, después de pasar semanas o meses trabajando en el  plan anual , cuando está terminado, el mercado ha cambiado drásticamente y sus supuestos están desactualizados.

Caso en cuestión: la interrupción causada por  Covid-19 . Pero hay una forma mejor: planificación continua.

La planificación continua brinda a las organizaciones de FP&A una vista en tiempo real del negocio. Cuando los responsables de la toma de decisiones tienen la capacidad de comprender lo que está sucediendo con el negocio ahora, pueden modelar con precisión lo que probablemente suceda en el futuro. A diferencia de la planificación estática y obsoleta, la planificación continua permite agilidad con planes que siempre están actualizados, información con escenarios hipotéticos fácilmente creados e iterados.

Un elemento fundamental de la planificación continua son los pronósticos continuos, que permiten a la dirección planificar y reasignar recursos de forma continua en función de los resultados más recientes.

En lugar de ser ejercicios de una vez al año,  los pronósticos continuos  ocurren con una cadencia regular. A diferencia de los presupuestos que pueden tener cientos de elementos de línea, los pronósticos continuos se centran en los impulsores comerciales clave  . Y en lugar de centrarse en el pasado, los pronósticos continuos actúan como sistemas de alerta temprana cuando se desvía del rumbo; ayudan a aumentar la visibilidad más allá del “muro” tradicional de la presupuestación. Al actualizar continuamente su pronóstico con datos reales, podrá ajustar rápidamente las palancas que impulsan el rendimiento.

A continuación, se muestran tres formas en las que los pronósticos móviles pueden ayudarlo a planificar para un mundo cambiante:

PASO 1. Elija el horizonte de pronóstico adecuado.

Un pronóstico continuo está alineado con los ciclos económicos, en lugar del año fiscal. Para ayudar realmente a la alta gerencia a mirar el futuro y administrarlo de manera proactiva, una mejor práctica es pronosticar al menos cuatro a ocho trimestres después de los datos reales del trimestre actual. Sin embargo, no hay una guía estricta para el intervalo de tiempo incluido en un pronóstico continuo. Todo depende de su industria, sus necesidades comerciales y cuánto tiempo lleva tomar decisiones sobre operaciones, capacidad y gasto. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar los contratos de suministro?

PASO 2. Modele su curso en los conductores, no en los detalles

Sí, su presupuesto anual enumera miles de artículos de línea, pero necesita realizar pronósticos continuos a un nivel mucho más alto, o se atascará en minucias y su pronóstico se convertirá en una recopilación de presupuestos. Los pronósticos continuos basados ​​en impulsores comerciales clave, en lugar de una gran cantidad de detalles, también se convierten en un proceso “ligero” (y por lo tanto menos oneroso) para todos los involucrados. Los gerentes pueden amotinarse si piensan que los pronósticos continuos requerirán el trabajo de un presupuesto completo, pero estarán mucho más comprometidos si saben que pueden concentrarse en las pocas variables clave que importan.

PASO 3. Sondear múltiples situaciones hipotéticas

La belleza de los pronósticos continuos es que le permiten modelar escenarios hipotéticos para garantizar que su negocio se mantenga al día con los cambios y esté alineado con su plan corporativo. Al cambiar algunas suposiciones y factores clave, puede ver su efecto en el plan general, como el impacto que tiene un cambio de precio en los recuentos y el efectivo. Por ejemplo, el análisis hipotético permite a los gerentes realizar estudios que traducen los cambios contemplados en la combinación de productos, procesos, parámetros de pedidos y servicio al cliente en las implicaciones para los cambios en el suministro y el gasto de recursos.

Ejecutando contra sus escenarios

La ejecución en función de sus análisis hipotéticos y planes de escenarios no debería suceder solo una vez al año como parte de un proceso de planificación y presupuesto anual estático. Un mercado cambiante requiere una planificación y un seguimiento activos y continuos que brinden a los responsables de la toma de decisiones la información en tiempo real que necesitan para corregir el rumbo cuando las cosas cambian. La capacidad de crear planes de escenarios para evaluar los resultados potenciales (el mejor de los casos, el peor de los casos, el caso más probable) es extremadamente valiosa cuando las variables cambian constantemente alrededor y dentro de su negocio.

Como mínimo, esto significa monitorear los datos reales continuamente para que pueda vigilar la salud financiera de la organización. También significa realizar un seguimiento de sus principales indicadores de análisis (p. Ej., Canalización, LTV del cliente, deserción) para que pueda identificar tendencias y patrones y recomendar correcciones de rumbo cuando sea necesario.

Para ejecutar sus planes de escenario, debe tener acceso a informes fáciles de usar, flexibles y sólidos que capturen todo lo anterior y lo haga de manera continua. Y cuando la recopilación, conciliación y distribución de sus informes esté automatizada, podrá transformar los procesos de generación de informes de un ejercicio de memoria mensual a un impulsor dinámico y continuo del cambio organizacional.

Con una visión continua del negocio, todos en el negocio estarán facultados para planificar y ver los resultados de la implementación y ejecución de esos planes.

Una nota sobre la colaboración

Todas las personas de la organización en toda la empresa tienen un impacto en la planificación de escenarios y los análisis hipotéticos. E involucrarlos e involucrarlos en el proceso de planificación es fundamental. A medida que las suposiciones subyacentes cambian para reflejar la información más reciente, es fundamental distribuir información a las personas en todos los niveles de la organización. Si los escenarios se pueden traducir fácilmente a las partes interesadas en todos los niveles de la organización, será más fácil involucrarlos en la estrategia y lograr una alineación más amplia con los objetivos generales. También tendrán la oportunidad de desafiar las suposiciones y plantear preguntas críticas sobre lo que está sucediendo en el terreno en las operaciones diarias.

Pero para involucrar a las partes interesadas de todos los rincones del negocio en la planificación continua, debe asegurarse de que sus herramientas de modelado de datos sean fáciles de usar y ampliamente accesibles. Los informes de autoservicio y los paneles de control visuales, junto con análisis intuitivos e informes sólidos, crean una cultura de colaboración que pone la información en manos de todos en la organización. Después de todo, los planes no funcionan a menos que reflejen información operativa sobre el terreno.

La colaboración no solo garantiza información precisa, sino que también promueve una mayor aceptación una vez que se adoptan los planes, lo que le permite probar sus escenarios, planes y análisis. Cuando todos están de acuerdo en la validez y precisión de los datos, se puede dedicar más tiempo a determinar el mejor curso de acción.

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