A medida que continúa la interrupción de la pandemia mundial de COVID-19, las empresas están evaluando su capacidad para actuar rápidamente cuando cambian las condiciones del mercado. Y en muchos casos, su agilidad empresarial está siendo sometida a la prueba de resistencia definitiva. Esto es un recordatorio de que “seguir como de costumbre” no garantizará sobrevivir y prosperar en un entorno impredecible. Las empresas que esperan aprovechar y finalmente se dan cuenta de su verdadera capacidad de recuperación no tienen más remedio que planificar una variedad de escenarios: el mejor de los casos, el peor de los casos y los resultados más probables. En sí, sus datos financieros deben extenderse más allá de las finanzas.

Y la única forma de lograrlo es implementando un modelo de planificación activa.

¿Qué es la planificación activa?

La planificación activa  se basa en modelos financieros ágiles y basados ​​en datos. Está impulsada por la colaboración entre departamentos que permite a las partes interesadas de toda la empresa aprovechar datos comunes y completos alimentados por ERP, CRM y otros sistemas empresariales centrales.

La siguiente planificación activa es un cambio de nivel en comparación con su predecesora,  la planificación estática . Las hojas de cálculo y las herramientas de planificación empresarial heredadas perpetúan los procesos de planificación estáticos, lo que da como resultado una colaboración deficiente, datos cuestionables y en silos, e instantáneas históricas obsoletas. Los entornos de planificación estática a menudo encasillan las finanzas en el papel de guardián. Esto evita que las finanzas emerjan como una fuerza más estratégica.

Darse cuenta de esto requiere un modelo de planificación activo, uno construido alrededor de cinco iniciativas clave que toda empresa puede seguir para lograr la agilidad empresarial. En un blog reciente, desempaquetamos el primero de estos:  identificar sus KPI clave . Ahora echemos un vistazo al segundo. 

Por qué los datos no financieros pertenecen a su planificación empresarial

Los datos financieros ofrecen solo una pequeña parte del panorama general de una empresa. Y la creación de su modelo de planificación activa únicamente a partir de datos de finanzas facilitar la obtención de conocimientos fundamentales y la formulación de recomendaciones sólidas y fiables. (Tomar decisiones basadas en datos limitados y en silos es, nuevamente, un sello distintivo de la planificación estática).

Un modelo de planificación moderno y activo presenta un argumento diferente. Al comenzar su viaje moderno de planificación y agilidad comercial, comenzará a identificar áreas de superposición y impulsores comerciales clave que se relacionan con las diferentes áreas de la empresa, no solo desde la perspectiva del departamento, sino también desde la perspectiva de la función.

Al incorporar los datos financieros de ventas, marketing y planificación de la fuerza laboral, se puede identificar relaciones, patrones y fuentes de problemas u oportunidades más matizados con mucha más claridad. Por ejemplo, si las ventas han bajado, puede determinar mejor si se debe a una alta rotación, clientes potenciales no calificados o algún otro factor. Una vez que incorpora con éxito los datos operacionales y de transacciones entre departamentos en un conjunto de datos comunes, obtiene una vista panorámica que permite realizar observaciones matizadas y específicas sobre el estado de toda su empresa.

Esto también alinea a las personas entre departamentos y funciones. Cuando se trabaja a partir de un conjunto de datos comunes, todos compran y trabajan desde la misma fuente de verdad compartida y avanzan hacia los mismos objetivos. Cuando surge un problema, es más fácil corregir el rumbo rápidamente gracias a los pronósticos basados ​​en datos y las correlaciones claramente mapeadas. Menos fricción, menos conjeturas y menos tiempo perdido.

Comience poco a poco, luego escale

Es posible que se sienta abrumado por la idea de un modelo de planificación moderno que incorpora y sincroniza los datos financieros de todos los departamentos y partes interesadas. Llevará tiempo lograr ese estado final, y la implementación de un modelo de planificación activa es en gran medida un proceso (de ahí el propósito de esta serie de blogs). Así que comience con algo pequeño y luego escale en consecuencia.

Empiece por centrarse en la ingesta de datos operativos y KPI que son altamente visibles e impactantes. Piense en extraer datos financieros de los entornos de planificación de su fuerza laboral, operaciones de ventas o planificación de proyectos. Luego, comience a dibujar esas correlaciones y conocimientos más matizados que se extienden a través de departamentos y funcionalidades.

Sea firme en su convicción de desenterrar el “¿y qué?” y trabaje en colaboración con las partes interesadas clave (jefes de departamento, responsables de la toma de decisiones, planificadores, etc.) para reunirlos en torno a esta misión. Utilice su modelo de KPI y los informes de KPI principales como guías. Ayude a las partes interesadas a ver estas dinámicas críticas de la empresa (todas respaldadas por  sus datos en real) para que adoptar y poseer por completo no solo este nuevo modelo de planificación de agilidad, sino también su plan recién formado.

Veamos un ejemplo de los datos financieros

En un mundo de COVID-19, muchas organizaciones se enfocaron en recortar gastos a medida que respondían a las crisis de ingresos, las interrupciones de la cadena de suministro y los pagos retrasados ​​cuando sus clientes experimentaban sus propias interrupciones. Pero a medida que las organizaciones comienzan a recuperarse, es probable que deseen aumentar los ingresos para lograr cierto nivel de paridad con su negocio prepandémico y, en última instancia, eclipsarlo. A continuación, se muestra un ejemplo de cómo el uso de los datos financieros de toda la empresa puede ayudar a aumentar los ingresos de un nuevo producto.

Objetivo estratégico:  aumentar los ingresos por ventas en la nueva línea de productos en un 15%.

Hallazgo de nivel superior:  los ingresos por ventas reales son un 24% más bajos que el plan, lo que le cuesta a la empresa hasta $ 1.6 millones en ventas perdidas.

Hallazgos de respaldo: La rotación de los representantes de ventas es un 19% más alta que el promedio en la región suroeste. Los ganadores de tarifas representan un promedio del 6% de la productividad total de los ingresos cada uno. La tasa de devolución de productos es un 4% más alta que el promedio en la nueva línea.

Implicación:  Necesitamos modelar las posibles causas de la rotación para aumentar la retención.

Deberíamos ajustar los KPI de ventas por territorio en un 2,5% para otros territorios y contratar cinco FTE en las ventas del suroeste para cubrir el déficit. También debemos re-evaluar el control de calidad en toda la nueva línea de productos y modelar el impacto de la inacción en la satisfacción del cliente para anticipar problemas a más largo plazo.

Este ejemplo ilustra lo que puede significar una visión integral de la empresa con los datos financieros, para identificar los impulsores de un problema empresarial y ayudar a identificar formas de resolverlo.

Un esfuerzo multifacético

Ampliar sus datos financieros más allá de las finanzas es una pieza de un esfuerzo multifacético para ampliar la agilidad de su negocio. En blogs posteriores, destacaremos las iniciativas necesarias para impulsar sus esfuerzos de planificación activos para lograr todos los beneficios de la verdadera agilidad empresarial.

Deja un comentario

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.