Imagine a todos los directores financieros cuyos planes anuales recién elaborados para 2020 se veían geniales al principio. “Este plan es tan preciso”, muchos podrían haber pensado, “debería venir con advertencias de spoiler”. Es por esta razón que los CFO deben impulsar una planificación continua en sus empresas

Pero como todos sabemos, 2020 tenía otros planes en mente. La pandemia causó estragos en casi todas las industrias y negocios. Muchas empresas se vieron obligadas a cerrar ubicaciones físicas, pasar al trabajo remoto o luchar para ofrecer sus servicios a través de canales digitales. Otros tuvieron que sortear interrupciones de la cadena de suministro, cancelaciones de pedidos y clientes perdidos. Otros vieron una interrupción igualmente dramática, aunque positiva. Los minoristas considerados esenciales (supermercados y farmacias) vieron los ingresos alcanzar máximos históricos, mientras que los comerciantes en línea registraron ventas récord cuando los consumidores huyeron de las compras en persona por la relativa seguridad de hacer pedidos desde casa. Esos aumentos requirieron que las empresas escalen rápidamente su fuerza laboral, pedidos de materiales y operaciones.

Y aunque la pandemia será recordada por más de su parte de bajas comerciales, los líderes financieros pueden recordarla por otro tipo de víctimas: el plan anual. En su informe de Señales de CFO del cuarto trimestre de 2020 , Deloitte señala que solo alrededor del 40% de los CFO dijeron que esperan lograr el 95% o más de sus ingresos planificados para 2020 en comparación con sus expectativas prepandémicas; en promedio, los CFO esperaban lograr el 88% de su plan original, con expectativas que variaban ampliamente según la industria. Dado que sus empresas necesitan reaccionar a las nuevas demandas de los clientes, las tendencias que cambian rápidamente y las restricciones impuestas por la pandemia, estos líderes financieros probablemente se dieron cuenta pronto de que necesitarían la capacidad de adaptar sus planes con mucha más frecuencia si esperaban acelerar su recuperación.

Por supuesto, la pandemia por sí sola no fue el único perturbador. Las protestas a nivel nacional, los huracanes, los incendios forestales, las elecciones rebeldes, las guerras comerciales e incluso las avispas asesinas ayudaron a mostrar cuánto cambio inesperado se puede incluir en un solo año. Si sumamos que el cambio se acelera debido a la disrupción digital, las nuevas tecnologías y los nuevos competidores ágiles, es dolorosamente evidente que la planificación anual tradicional tiene tanto uso hoy como un plan que intenta pronosticar los ingresos dentro de 100 años.

Lograr la promesa de una planificación continua

En comparación con la planificación anual estática, un proceso de planificación continuo proporciona a los equipos de finanzas la información y la capacidad que necesitan para responder rápida y eficazmente al mercado del mundo real y las condiciones operativas a medida que cambian.

Esta no es una idea nueva: en su artículo de 2006 para Harvard Business Review , Michael Mankins y Richard Steele describieron la planificación anual como “completamente en desacuerdo con la forma en que los ejecutivos realmente toman decisiones estratégicas importantes”. Como resultado, observaron que los ejecutivos senior de forma rutinaria “toman las decisiones que realmente dan forma a la estrategia de su empresa y determinan su futuro (decisiones sobre fusiones y adquisiciones, lanzamientos de productos, reestructuraciones corporativas y similares) fuera del proceso de planificación, generalmente en un anuncio moda hoc, sin análisis rigurosos ni debates productivos. Las decisiones críticas se toman incorrectamente o no se toman en absoluto “.

Si la planificación continua era una clave esencial para la agilidad hace 15 años, imagine lo crucial que es hoy. Quizás esta es la razón por la que las empresas de todo el mundo están adoptando el proceso, porque un entorno de planificación continua, respaldado por una solución de planificación moderna basada en la nube , permite que los líderes financieros y sus organizaciones trabajen con planes basados ​​en datos reales y operativos nuevos de todo el país. negocio. Esta vista de 360 ​​grados permite a todos tomar decisiones basadas en datos en tiempo real en lugar de utilizar información antigua o suposiciones que ya no son válidas.

En lugar de intentar administrar un negocio utilizando pronósticos estáticos, la planificación continua se basa en pronósticos continuos siempre actualizados que, en última instancia, aumentan la agilidad empresarial , lo que le permite tomar decisiones más inteligentes sobre la asignación de recursos a lo largo del año en respuesta a nuevas oportunidades o desafíos. Los datos en tiempo real, combinados con la información de los gerentes informados de toda la organización, pueden ayudarlo a girar rápidamente para aprovechar la nueva información, mitigar los riesgos o realizar un movimiento oportuno del mercado en una tendencia imprevista anteriormente.

Insight bajo demanda

Cualquier cambio puede resultar intimidante al principio. Un líder financiero acostumbrado a un proceso de planificación anual puede estar preocupado de que un proceso de planificación continuo sea demasiado reactivo, demasiado difícil de administrar o incluso demasiado desafiante de implementar. Pero la mayoría de los ejecutivos financieros encuentran que el cambio es más fácil de lo que esperaban. Kevin Kain, director de planificación financiera y análisis operativo de ChristianaCare , supervisó que su empresa ejecutara el cambio de planificación anual a continua en menos de una semana , incluso cuando la empresa estaba ocupada lidiando con las consecuencias del COVID-19 en las operaciones de atención médica de la empresa.

“Debido a nuestra filosofía de promover la innovación y la adaptabilidad, nuestro equipo pudo girar rápidamente a pesar de las muchas incógnitas al comienzo de la pandemia”, recuerda Kain. “Nuestro equipo tenía que ser innovador, tomar decisiones rápidamente y, en última instancia, comprender las implicaciones financieras de esas decisiones. Rápidamente cambiamos nuestra atención de un proceso de presupuesto anual a un pronóstico mensual a nivel de ubicación del centro de costos local. También tuvimos que rastrear todos nuestros gastos relacionados con COVID-19 y todas nuestras opciones de mitigación. Hicimos el cambio en cuatro días “.

La agilidad no terminó ahí. Kain dice que su equipo pudo luego presentar a la junta ejecutiva de finanzas de ChristianaCare una serie de escenarios hipotéticos, incluidas todas las opciones de ayuda del gobierno estatal y federal, para que pudieran planear su próximo movimiento con confianza. “Analizamos cómo podríamos salvaguardar nuestra organización y preparar la junta para tomar decisiones difíciles en los próximos meses”, agregó.

Con la mayoría de las empresas enfocadas en la recuperación en 2021, la planificación continua será tan esencial como siempre. La única apuesta segura es que hay más cambios en el horizonte. La pregunta urgente que ahora enfrentan los ejecutivos de finanzas es cómo planean hacer frente a ese cambio y si su enfoque actual de planificación será lo suficientemente ágil para lo que se avecina.

 


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