Written by A medida que los CFO tienen más responsabilidades, una forma de crear un mayor valor en toda la empresa es imaginar cómo serán los equipos de análisis y planificación financiera (FP&A) del siguiente nivel. La experta de McKinsey & Co., Michele Tam, identifica las consideraciones para los líderes financieros que miran hacia el futuro.
No hay duda de que a los CFO se les pide cada vez más que aborden más que solo los números de sus organizaciones.
Los líderes financieros de hoy están haciendo malabarismos con innumerables desafíos, desde reclutar y retener talento hasta interrupciones en la cadena de suministro, planificar e implementar soluciones de tecnología inteligente, definir y liderar esfuerzos ambientales, sociales y de gobierno (ESG) y evolucionar su papel para crear más valor para sus organizaciones.
“FP&A se encuentra en una posición única para poder reunir todos los datos y todos los análisis y pensar en eso desde una mentalidad financiera en cuanto a lo que va a crear el mayor valor para la organización”. – michele tam McKinsey y compañía
En un evento reciente de LinkedIn Live patrocinado por Workday, la escritora sénior de Fortune Media, Sheryl Estrada, habló con Michele Tam, socia asociada experta de McKinsey & Co., sobre cómo los directores financieros pueden pensar en permitir que sus equipos de análisis y planificación financiera (FP&A) se conviertan en un recurso que permitirá una mayor colaboración, eficiencia y valor en toda la empresa.
Planificar de escenarios enriquecedores
Tam dijo que ha sido testigo de cómo las organizaciones intensifican sus esfuerzos de planificación de escenarios en los últimos dos años, para que las finanzas puedan responder mejor en momentos de volatilidad. Sin embargo, una mejor planificación requiere más datos y conocimientos que las organizaciones puedan usar para responder a futuras interrupciones.
Las organizaciones también deben comprender “los impulsores que mueven la aguja en los resultados de su negocio”, dijo Tam. “Los procesos tradicionales de FP&A realmente necesitan evolucionar para poder mantenerse al día con algunos de los tiempos volátiles e inciertos que hemos estado experimentando en los últimos dos años”.
Crear equipos de FP&A de siguiente nivel
Adaptive sostiene que la próxima generación de equipos de FP&A debe pensar en tener los procesos correctos para impulsar el rendimiento. “Para hacer esto de manera efectiva, las empresas deben considerar cuidadosamente los tipos correctos de tecnología que mejor pueden generar conocimientos”, agregó Tam. “Tienes que ser capaz de tener datos al alcance de tu mano”.
Los datos no solo deben ser accesibles en tiempo real, sino que también deben visualizarse y estar listos para usar para la toma de decisiones, dijo Tam. Atrás quedaron los días de pasar horas manipulando y limpiando datos manualmente para prepararlos para el análisis.
“Vemos que los equipos de FP&A del siguiente nivel pueden aprovechar la tecnología para tener esos datos listos para usar”, agregó.
Y usar los datos significa que las organizaciones necesitarán talento con habilidades que van más allá del conocimiento financiero básico, como contabilidad y habilidades financieras técnicas. Los equipos de FP&A también deben pensar en cómo pueden convertirse en socios de pensamiento estratégico y, en última instancia, en creadores de valor.
Abordar la ecuación del talento
Llenar los equipos de FP&A de próxima generación con el talento adecuado exigirá creatividad de los CFO, especialmente a medida que las tareas financieras más tradicionales se automaticen.
La generación de conocimientos, el análisis profundo y las habilidades para resolver problemas son algunas de las características en las que los líderes financieros deben centrarse para el futuro, dijo Tam. Dichos roles solo aumentarán en importancia en medio de entornos que están creciendo en complejidad.
Establecer de la visión del CFO
En última instancia, los CFO deben establecer la visión de cómo quieren que se vea la función financiera y cómo quieren que sus equipos de FP&A interactúen con el negocio y sus socios, dijo Tam.
La colaboración es clave. Tam dijo que los equipos de FP&A de siguiente nivel son socios comerciales efectivos, lo que les exige salir de sus silos y trabajar junto con los departamentos de marketing, investigación y desarrollo y cadena de suministro.
“Luego, necesitan el conjunto de habilidades y la perspicacia comercial real para poder ir más allá de los números y análisis teóricos para comprender las implicaciones de las acciones que podrían recomendar”, agregó Tam. “La credibilidad para influir en sus socios para que tomen medidas también es un componente clave”.
Tam dijo que tales habilidades podrían implicar una comunicación efectiva de los conocimientos de FP&A o ayudar a abordar los sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan el proceso.
Visualizar el papel de la tecnología
Si bien habilitar equipos de FP&A de siguiente nivel requiere inversiones en tecnología, el camino hacia la transformación digital no es tan simple como agregar una línea presupuestaria. “A menudo recomendamos que las organizaciones comiencen, particularmente dentro de las finanzas, con algunas de las áreas más transaccionales y rutinarias, como cuentas por pagar, contabilidad general, porque esas son actividades que tienden a ser más fáciles de automatizar”. – Tam
Llenar los equipos de FP&A de próxima generación con el talento adecuado exigirá creatividad de los CFO, especialmente a medida que las tareas financieras más tradicionales se automaticen.
Dentro de FP&A, agregó Tam, existen oportunidades para impulsar la transformación digital y la automatización, principalmente en muchas herramientas de informes, así como en las herramientas subyacentes para respaldar la planificación y la previsión.
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Blog original: Adaptive Planning. How to create the best FP&A team to support the CFO. 2022